分公司向陈颖压任务，催款，陈颖只能向二级经销商转移压力。任务完成，分公司就赚到了提成，而所有压力都压在一级经销商头上。“如果在哈尔滨市场是这样的话，我感觉娃哈哈慢慢会寿终正寝、退出市场，”陈颖说。
压货造成了严重的产品库存问题，眼看着产品快要到期，陈颖只能低价清仓。现在，陈颖常被自家超市旁的店家询问娃哈哈产品什么时候便宜（促销）。“在他们眼里，娃哈哈的产品根本不值两块五、三块的价格。”与此同时，低价清仓也影响了新品销售。
启力2012年刚上市的时候卖得很好，下面的零售终端要货都是几百箱地拿，陈颖得一直从分公司要货。后来分公司一下子给陈颖压了数千箱货，启力的销售明显下滑，利润也在减少。实际上，这并非哈尔滨市场一地的问题，在距离哈尔滨千里之外的杭州市场上，就发现了从外地市场流入的启力。
“经销商也是厂家的消费者，最终卖什么还是得消费者说话。你可以人为干预，但是能不能成功，不一定。有时候，我们做市场营销，会太高估驾驭这个市场的能力，”康师傅发言人陈功儒对《中国企业家》说。
受人工、房租等成本提高影响，那些过去卖得好的经典产品，利润同样在减少。娃哈哈八宝粥在哈尔滨市场一直是同类产品里卖得最好的。过去，陈颖卖娃哈哈八宝粥能赚2元，现在只能赚到0.5元。能给她创造最高利润的，还是营养快线。“打个比方，以前拿十块钱能挣五块钱，现在拿十块钱连五毛钱都挣不到了。”她感慨。
陈颖做过市场调研，她很羡慕可口可乐和百事可乐的经销商。同在哈尔滨市场，两乐与经销商合作，虽然也需要经销商提前为次月进货打款，但数量很小，“象征性打点”，基本采取货到付款方式。经销商赚取差价，完成任务后，两乐也会补贴库房、人工等费用。可口可乐的模式更特别，经销商完成任务后，超额销售部分获得的收入全部归经销商所有。所以，市场上很少看到两乐做促销、甩卖。
去年一年，陈颖把前两年挣的钱都赔进去了。今年虽然有了起色，但她已经不愿意再继续像过去那样从外面借贷给娃哈哈打钱了， “我只能打这些，爱咋咋地。”对陈颖而言，如果不是因为压在仓库里的存货要销，还有娃哈哈分公司拖欠的大约六七十万费用没付清，她就不会再做一级经销商了，“还不如做个下面的小批发商，货到付款，挣点差价，没有风险，也不错。”
做了13年娃哈哈经销商，陈颖对娃哈哈已经很有感情。她很希望能有机会再像多年前那样，跟宗庆后聊聊，再次得到宗的帮助。当年就是在她和爱人告诉宗庆后“利润太少”后，娃哈哈降低了公司的利润点，让她们赚到了钱。
要维持娃哈哈业已取得的优势，继续试行联销体，宗庆后必须做到他承诺的，让每个环节的经销商都赚到钱。然而陈颖的遭遇，或许说明娃哈哈联销体上的链条正在松动。
陈颖的希望十有八九会落空。如今，虽然宗庆后依然会自己跑市场，但频率和范围已大大缩小。一方面，宗庆后将自己的大部分精力放在了多元化新业务的拓展上，另一方面，娃哈哈市场版图日益扩大，已过耳顺之年的宗庆后，很难再像过去那样用双脚去丈量自己的领地。他的工作方式开始改变，读报表，正在逐渐代替跑市场。
张学林是另一个想跟宗庆后聊聊的经销商。教师出身的张学林是杭州拱墅区的一级经销商，他做娃哈哈经销商的时间比陈颖还要久。做了15年二级经销商，在2008年转为一级经销商。5年间，随着辖区面积的扩张，张学林的销售任务从3000万，上升到了2013年6800万。
销售任务越来越多，赚得的利润却在减少。2012年，张学林投入1100万元，最后只赚得毛利72万，“还不如放到银行里赚利息。”在张学林看来，1000万投入，至少应该赚回150万。
张学林认为，是娃哈哈公司一刀切的市场战略，导致了经销商的低利润。
一直以来娃哈哈奉行的，都是“农村包围城市”的市场战略。
选择这种策略，宗庆后的理由很充分。首先，娃哈哈在低线市场的渠道运作优势明显；其次，低线市场品牌集中度低，娃哈哈的品牌竞争力强劲，容易获得消费者认同；最后，避开竞争激烈的大城市，娃哈哈可避免与同行厮杀，夯实自己的实力。
当年“非常可乐”的成功，就证明了“农村包围城市”战略的效果。
1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，当时中国的碳酸饮料市场早已被可口可乐和百事可乐两大饮料巨头把持，没有人看好“非常可乐”。宗庆后独辟蹊径，选择从二三线城市和农村市场切入，避开了“两乐”占领的一线城市。
其时，低线城市和农村的碳酸饮料市场还是一片空白，伴随“非常可乐，中国人自己的可乐！”的电视广告，比两乐便宜0.6元，符合农村消费者偏甜口味在“非常可乐”上市，通过娃哈哈强大的联销体网络，长驱直入的新产品在市场上大获成功。2003年，“非常可乐”的年销量超过60万吨，超过了百事可乐同年在中国销量的一半。其后，娃哈哈顺势推出了“非常茶饮料”，进入康师傅、统一开辟的茶饮料市场。
就是借助“农村包围城市”策略，和以联销体为基础的庞大销售网络，宗庆后才建立了自己的饮料帝国。
然而，伴随中国市场整体消费水平的提高，和一线城市饮料市场区域饱和，市场竞争加剧，包括两乐、康师傅、统一在内，越来越多的饮料生产商开始将触角伸向了娃哈哈占据优势的低线城市和农村市场，娃哈哈的堡垒受到了挑战。
送冰箱、搞买赠，财大气粗的两乐在攻占娃哈哈的优势市场时，毫不手软。2011年百事与康师傅结盟后，更是给娃哈哈带来了不小的威胁。陈功儒表示，“康师傅渠道下沉的能力，我不能讲的太绝对，但至少跟娃哈哈在伯仲之间。”
面对挑战，宗庆后开出的药方非常简单：把最底层的批发商也纳入联销体，让他们批零兼营，“只要让他们赚钱，就会忠诚于你。卖你的产品，不卖别人的。”
短期来看，这种方式似乎可行，娃哈哈在低线城市和农村市场的领导地位，还难以撼动。但随着国家城镇化战略推行、低线城市和农村市场消费水平的提高，未来这些市场也可能会遭遇现在一二线城市经销商成本上升，赚不到钱的问题。合理利差是维系联销体的根本，但娃哈哈并没有针对细分市场做划分。
杭州属于二线城市，但城市生活、消费水平均在中国城市中居于前列，经销商经营成本偏高，而娃哈哈不分市场等级，统一制定价差的做法，显然没有考虑一级经销商的实际情况。同样的利差，杭州市经销商的利润就比郊区低。
娃哈哈市场部制定促销方案，缺乏与经销商沟通，导致张学林的仓库里积压了很多无法使用的促销商品。比如产品海报，这是饮料生产商常用的市场营销工具，但杭州市政府规定不能随意张贴宣传画，占用张海林市场营销费用发给他的海报，全部变成了没有用的废品。
做饮料跟气候好坏有关系，但宗庆后拍板，娃哈哈给自己、也给经销商设定了“跳起来才能够得着”的销售任务，而且不论天气好坏，都必须完成，否则从公司销售部门到娃哈哈经销商都会有现金损失。因为“指标”，才产生了层层压货问题导致的恶性循环。
娃哈哈对市场费用的把控，在张学林看来同样不合理。过低的市场投入，让娃哈哈在这个城市里在与竞争对手的交锋中屡屡落败，产品铺市率提振乏力。
据张学林介绍，统一在杭州市区的费用产出比为20%，娃哈哈的费用产出比却被严格控制在3%以下；康师傅在杭州西湖的一个单店，投入费用上万元，而一个产出 1万元店面的费用，娃哈哈的投入却绝对不能超过100元。“我们的业务员基本很少往城区走，没法跟人家拼，连门都进不去，”张学林的表情很无奈。
高利润的产品，往往在一线城市卖得更好，但市场投入不够，铺市率受限，就没法完成销售任务，而任务又跟市场费用成比例，完不成任务，经销商的费用就没了――这个连环扣上，娃哈哈断点明显。
如果娃哈哈不能针对一线城市制定适宜的营销策略，“农村包围城市”的策略很难完成到“包围城市”结局。然而，一线城市是个杀戮场，要在这里站稳脚跟，相对于大部分企业，实践农村包围城市战略的品牌，付出的代价会更高。
“我不相信娃哈哈或宗老板花不起这个钱，但花很大的代价进来，却不挣钱，除非你是为企业打品牌形象，可以不用损益衡量。如果你做市场，每年要交出成绩来，如果亏了，你做绩效考评的时候，不会挂不住吗？”一位不愿具名的业内人士试图为宗庆后把脉。
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