作为一个实业家，宗庆后讨厌形式化，哪怕这形式代表着荣耀――今年春节前，他拒绝了英国女王和首相的宴请，“2月6号女王请，12号首相请，9号就过年了，让我坐十几个小时（飞机），去吃餐饭回来，再坐十几个小时去吃、再回来？没什么意思。”
专访娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后
近年来，娃哈哈销售总额也开始出现下滑，2012年，集团实现营收636.31亿元，同比负增长6.23%；虽然实现利润101.10亿元，同比增长18.19%；完成净利润80.58亿元，同比增长16.93%，但主要得益于原材料价格下降。
增长碰到天花板，按照宗庆后本人的说法，是饮料行业本身容量有限，“我们现在基数已经很大。如果增加20%就是200亿，饮料行业不可能承受这么快的增长，市场容量增长也没那么快，” 而他也不打算跟同行拼个你死我活，“你要跟人家搞恶性竞争，有可能我把人家竞争下去，杀敌一千，自伤八百，整个行业都搞乱了。我觉得还是合理公平适度的竞争比较好，能促进行业发展。”
但娃哈哈不能停下脚步，甚至不能放慢，这种压力不只是企业自身内在的要求，也来自于外部，“地方政府希望你（娃哈哈）进入世界五百强，这也有点压力。进入五百强我认为也是很简单的，但现在它们中有些不是真正的强，是大，亏本的也是它们。”
宗庆后不能接受亏本的生意，他必须为娃哈哈在饮料行业之外，找到一口能够不断喷涌利润的新泉眼。
最初，饱受大超市“盘剥”，他想自起炉灶，做连锁超市；但今天的中国市场上，外资和全国连锁超市瓜分了一二线城市市场份额后，业已下探至三四线城市，而后者本身就有地方强势品牌盘踞，这样的竞争格局下，留给娃哈哈的腾挪空间实在有限。何况运作一家超市，其供应链建设、管理非常繁复，绝非朝夕便可习得。加上电子商务对线下零售商的冲击，娃哈哈想在这一市场中分一杯羹，绝非易事。于是，宗庆后决定另辟蹊径，从娃欧商场开始发力。
如果一切都按照宗庆后设想进行，娃欧商城将成为一个庞大零售帝国的开端，就像25年前的杭州市上城区校办企业经营部是娃哈哈帝国的开端一样。明年湖南就会有第二家娃欧商场，三到五年内全国各地就会有100家。而且，宗庆后策划这个新项目时就已明确，娃欧商场将上市。
现在的娃欧商城只是一个雏形。在宗庆后计划中，娃欧商场会迅速演进为shopping mall，即“包括国外的竞品、儿童专用商品、超市、娱乐、餐饮”等城市综合体。如果计划得以实现，娃哈哈不但将攻克产业链上的最后一个桥头堡，而且将孕育出另一个万达，虽然宗庆后并不承认：“我没有做商业地产，以后也不做商业地产，主要就是建个商场。”
不论是不是商业地产，对宗庆后和娃哈哈来说，这都是一次全新的冒险。
关于饮料行业的一切，宗庆后几乎无所不知，连娃哈哈纯净水瓶盖上有多少个齿儿，他都一清二楚；但在如何办好奢侈品商场这方面，宗是个外行。他把脚伸进去的是一片自己并不熟悉的水域。
商场开业时，他特地将《时尚芭莎》主编苏芒、法国知名时装设计师Jimmy和意大利时尚女鞋设计师Ricky Riva请到商场，做了一次讲座，既是宣传，也是补课。
需要宗庆后和娃哈哈恶补的不止是时尚知识，更重要的，是管理经营商场和shopping mall的整个体系。喻翊翔是娃哈哈信息部门的负责人，为娃欧商城设计信息系统是他在娃哈哈最艰难的一次工作，因为娃哈哈做娃欧商场的员工中“几乎没有人知道需求是什么。”
习惯了一言九鼎的娃哈哈之王决定，在娃欧商城这个项目上，寻找合作伙伴。他希望通过合作，来引进人才，解决管理团队的问题，“现在好几家跟我在谈。包括资本、管理团队，”宗庆后甚至愿意让出控股权，“关键是理念一致、优势互补。”
尽管外界对娃欧商场充满疑虑，但宗庆后这一次仍然充满信心：“现在（去娃欧商场的）人比较少，但你通过不断宣传，好的东西进去，慢慢就会做起来了。”
不管别人信不信，反正娃哈哈员工是信了。特别是娃哈哈公司的老员工，他们对于宗庆后的信任毫无保留。司机老张在娃哈哈已经工作20多年，和许多娃哈哈员工一样，他持有公司股份，虽然不多，但去年的分红也有三万多元。办娃欧商城的资金是宗庆后向浙江和湖南两省的经销商募集的，娃哈哈员工没有参与，但倘若宗庆后鼓励员工集资，老张说，他会毫不犹豫从口袋里掏出积蓄。因为宗老板“从来没有失败过”。
娃哈哈人对宗庆后的感情，已经从信赖上升到了崇拜。据一位公司员工透露，在2012年10月举行的经销商年会上，一位来自东北的经销商喝了几杯酒后情不自禁的站起来振臂高呼：“娃哈哈万岁！宗老板万岁！”其他人也都跟着他一起山呼万岁，场面煞是壮观。
“万岁”通常只用于皇帝，某种程度上，宗庆后就是娃哈哈的皇帝，而且，是雍正皇帝――在不同场合接受采访时，宗庆后都谈到过雍正皇帝对国家的治理。
宗庆后的管理风格确实与雍正有些相似。他建立的管理方式，本人称为“大权集中，小权分散关键是，你很难界定大权与小权的边界。娃哈哈这个营业收入达678 亿，拥有生产基地近60个、分公司150多家、工厂遍布全国各地，员工3万余名的庞大企业，至今没有董事会，董事长和总经理由宗庆后一人兼任。娃哈哈事无巨细，都需要由宗决定。外界熟知的老故事是，哪怕买把扫帚，都得宗庆后批准。他是娃哈哈的大脑、动力和推手，而其他人只是齿轮和螺丝钉。宗庆后将他的意志完全贯彻到了娃哈哈生产和经营活动之中，他的触角几乎深入到了娃哈哈的每个角落。
宗庆后的女儿宗馥莉在一次电视采访中被问到：“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”
但娃哈哈的成功并非只赖于宗庆后的令行禁止，真正的武器，是宗庆后创造的纵横短缺时代的“非常营销”，把经销商和娃哈哈利益捆绑在一起的销售渠道“联销体”，他对效率无休止的追求、对细节偏执狂似的把控，以及把工作当做生活乐趣的作风。
特别是最后一点，宗庆后就是工作狂这个词的注释，在现任娃哈哈党委书记的吴建林看来，从娃哈哈创建到如今成长壮大，宗的这种风格一直没有变过。吴建林 1989年从浙江大学企业管理专业毕业加入娃哈哈，按公司规定，大学毕业生必须先到车间锻炼，报道当天，吴建林就下了车间。当时正是娃哈哈营养液在市场上供不应求的时期，全公司只有四五十人，加班干活是常事，基本没有休息日。
吴建林没有抱怨，因为他发现，老板比他还要忙得多。午休时间，如果没有其他工作，宗庆后就会跑到车间，帮忙给营养液打包装；中午有外面的车子来拉货，他就跟着员工一起装货。办公到晚上11点，宗庆后还要开半小时车，到工厂转一圈。
宗庆后进车间不是做样子，他总能在巡视中发现问题。工厂买设备，他从来都是亲自把关，这让他熟悉设备的优缺点，生产中能发现问题，也能提出技术改进方案。做娃哈哈营养液，红枣、山楂等原料需要煎煮，分先后两次。第一遍煎好后，液体用于提炼营养液，煎煮锅里剩下的原料被视为废料。看到锅里煮过的红枣外观依然完好，宗庆后吃了一个，发现还是甜的，他很懊恼。还有甜味的“废料”，意味着原料使用不充分，也被宗庆后视为一种浪费，他立即要求改进技术。
这样的例子数不胜数。在娃哈哈，宗庆后比技术人员都熟悉机器设备，现在宗庆后完全可以称为机械专家了。“做一个部件，该怎么做，我都跟他们说的清清楚楚，因为我是从小做大的，自己首先要搞清楚才会做，”吴建林说，对这一点宗庆后当仁不让，“我是公司最内行的人。”
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