“老板很节约，哪怕浪费车间里的一个标签、一个瓶子，他都会很不舒服，”吴建林认为“娃哈哈就是这么‘熬’出来的。”
对宗庆后而言，成就娃哈哈是梦寐以求的事业，他沉浸其中、乐此不疲，宗很少休假，每年有大半的时间奔波在外。
跟老板出差，是娃哈哈员工的“苦差”。娃哈哈企业研究院副院长李言郡算是“苦主”之一。4月初，他刚跟宗庆后从外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨 6、7点出门，晚上11点回酒店，中间几乎没有休息时间。考察间隙，还要去看市场，如果是周末，遇到大超市不营业，也要去看小超市。离开时，总会拎几袋样品回去。终于可以趁吃饭时间休息下，老板又交代了新任务――刚刚吃的菜泡饭不错，是不是可以研究下？在娃哈哈工作了17年，李言郡早习惯了宗庆后的做派， “他精力旺盛于常人。心里一个概念，就是工作。”
某种程度上，宗庆后是在弥补年轻时“被浪费”的岁月。18岁，为减轻家庭负担，初中毕业的宗庆后下乡到了舟山一个农场，数年后又转到绍兴的茶厂。在农村一待就是15年。1978年，宗庆后33岁，顶替母亲的工作返回杭州，在校办工厂做起了推销员。直到42岁，人到中年，他抓住机会，靠14万借款，从卖4分钱一支的冰棍开始了自己人生中第一次、也是仅有的一次创业。
娃哈哈的大部分员工和老板一起，经历了企业从小到大的过程。宗庆后和接受采访的娃哈哈员工都说，很少有人主动离开娃哈哈。宗庆后拿出一部分股份，分给了大约一半的娃哈哈员工。“我现在给他们1块钱的股份，每年可以分8毛钱。”娃哈哈一直保持中国饮料企业中比较高的利润率，员工从分红中获利不少，有些员工甚至年收入的 50%都来自于分红，但股份并非完全归员工所有，而是和娃哈哈员工这个身份捆绑在一起，“你离开就要退出，全还给你。”
虽然营收下滑，但利润创了新高，娃哈哈看上去仍然处在最好的时候。这样一家资产优质的公司为什么不上市？
宗庆后把原因之一归结为持有股份的员工不愿意，“下面没有人推着我上市，因为上市他们这些股东就要全退出来，上市只能有50个股东。”宗庆后称，已经有很多投行找过他了，“高盛最近还在找我，但我不需要上市，我有钱。”一位娃哈哈内部员工告诉记者，娃哈哈不上市，一部分原因，是倘若上市成功，宗庆后就无法像现在这样掌控公司了，“你能想象皇帝成为一间上市公司的董事局主席吗？”
宗庆后说，娃哈哈最有价值的，是人，是“员工队伍，包括经销商的队伍，”他的口气透露出一股来自《毛泽东选集》的味道，在浙江农村的15年间，他几乎将这套书翻烂了，他的思想资源，有一半来自于《毛选》，“有了人，什么都可以创造出来。”
除了人，对于宗庆后本人和娃哈哈来说，最宝贵、最不能浪费的资源，是时间。
宗庆后已经今年68岁，头发有些稀疏，但精神不错，看上去当然不像杂志封面上那么年轻，但也不比实际年龄更老，没有显示出精力下降的征兆。不过，他身边的工作人员会叮嘱来访者，不要问关于身体或健康方面的问题。
宗庆后不承认娃哈哈已经到了更新换代的时候，“我再干几个十年应该没什么问题吧？”他反问记者，又像是自问。
这个世界的微妙之处在于，未来充满了变化，没有两个一秒是完全相同的。过去的25年和未来的25年，长度相同，但内容上有可能天翻地覆。
宗庆后曾经在公开场合数次声称，不建议年轻人创业，因为自己所处的那个充满机会的短缺时代已经过去了。他不认为现在的年轻人能够复制自己的成功之路。
那么，在未来的二十五年中，娃哈哈还能复制自己的成功吗？宗庆后能跟上时代的变化吗?或者说，即将到来的时代，还能是属于宗庆后的时代吗？
宗庆后自己的答案当然是“能”。和一般人想象不同，他认为自己“善变”。
“如果感觉一个产品开发不成功，我马上就变了，”宗庆后拿产品举例子，“比如有段时间我开发产品太多了，没有集中精力去打一个产品，这个产品打不响，结果花了很多钱去投这个产品，增长比例也比较低，我就放弃了，然后重点打某一个。”
产品创新自然是“善变”的最好体现。快消品领域很难出现革命性的产品，宗庆后对娃哈哈在产品研发上的要求是“领先半步”。
走进李言郡的办公室，与隔壁办公室相邻的窗台上，摆满了娃哈哈的各种产品，其中许多是还在研发中的样品。饮料行业，消费者的需求既多变又多样，为满足这些需求，娃哈哈的新产品研发从未间断过。
在 “领先半步”战略的指引下，娃哈哈的多数产品是模仿、跟进市场领先者的产物，当然，他希望能在模仿中超越对手。这种策略，让娃哈哈能够更灵活、迅速地对市场热点做出反应。在消费品行业，新概念被提出后，很快有人跟进，是很平常的事情。诸如“冰红茶”这样的产品名称，没有企业能据为己有。第一个吃螃蟹的企业要考虑如何保持领先优势，而后来者则设法用提供更好的风味等方式超过领先者。
过惯苦日子的宗庆后非常看重现金流和利润。不片面追求销量，他要的是效益，常说“企业不赚钱，你怎么发展”。为了保持高利润，宗庆后推动旗下工厂研发设备、技术，自主生产包括标签、香精在内的多种“辅料”，把所有环节的钱都装进娃哈哈自己口袋里。
不要小看设备、技术的改进。做饮料，包装瓶需求量巨大，如果同样规格的瓶子重量减少2-3克，就可以节约一到两成的原料成本，产品还未出厂，就已经获得了成本优势。
宗庆后的“善变”不仅体现在产品创新上，在最具争议的管理方式上，宗庆后其实也并非一成不变。
一位前娃哈哈员工林先生告诉记者，娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于上世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后，为了镇住那些不服管理的前国企干部，宗庆后想出了一个狠招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任或者下岗。作为一项人事制度，“黑板干部”没有因为罐头厂人员问题的解决而消失，而是被保留了下来，成为宗庆后在娃哈哈无上权威的体现――擦掉或写上一个名字，并不需要消耗太多体力。
但在接受《中国企业家》专访时，宗庆后表示，“黑板干部”已经被取消了。“那是过去的做法，”现在娃哈哈和其他企业一样，每年按照实际业绩、管理能力等因素综合对员工进行考核，优秀的奖励，不合格的下岗，并非自己一言堂。
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