秦在招商局的第一个重大举措是做了一场现代企业制度的报告，在集团工作会议上，他用学术语言告诉下属，现代企业应该是什么样的。
他开始了被外界称作“削藩”的举动，强势总部成为再造招商局的核心。作为制度经济学拥趸的秦晓相信，公司总部功能发挥的有效前提是形成制度，并且获取权威来支配资源，以节约市场交易费用和组织管理成本。
招商局在总部建立了资金池，用比市场存款高一点的利息吸收下属企业的资金，用比市场贷款低一点的利息把资金给下级企业。仅此一项，就收回三十多亿人民币资金。
下级公司需要资金由总部批准，没有投资权，只有经营权，而且资金预算、人事都是总部安排。
横向整合过程中，招商局的核心逐步集中到交通（港口、航运、公路、物流等）、金融（银行、证券、保险、基金）、地产（成片开发、房地产）三大板块。
在资产整合过程中，招商局出让、卖掉了一些企业，其中最令人瞩目的就是平安保险，这也成为很多人批评他的原因。
2001年，招商局出售了平安保险将近15%的股份，换回的巨额资金已超过当时投资金额的10倍。对于秦晓来说，卖掉平安股份的原因一是失去了话语权，招商局无法将平安保险纳入它的金融平台；二是集团在走出财务困境中急需资金。利用卖掉平安的资金，招商局先解决债务危机，并进入上海港，以26% 的股份成为其第二大股东，完善了港口体系，走出了蛇口。上海港2010年净利润54.17亿元，还有大量的土地储备。
招商局还不断增持招商银行，在招行上市配股之前，招商局购买成本不到一元，而且主导了招行发展方向。
这笔钱还用来增持招商证券、扩充油轮船队，强化核心产业，所获收益并不比持有平安保险差。
秦晓也曾想过增持平安保险实现大股东地位，但当时他没有那么多钱，而且作为一家有实业传统的公司，现实条件并不允许他把所有资金用来构建纯粹的金融控股集团。
在招商局出售平安保险股份前后，几家国有股东也出售了股份，招商局的售价是最高的。几个月后汇丰银行用巨资购买了10%的股份，这成了很多人攻击秦晓的理由――贱卖国有资产。
汇丰的进入并不是购买了既有股东的股份，而是相当于平安保险增发。另外在相关业务上汇丰也获取了特殊地位和优先权，当时作为战略投资者的汇丰还面临着另外一家国外金融机构的竞购压力。
从2001年任职到2010年卸任，秦晓作为董事长完成了“再造招商局”的计划，10年间，招商局的总资产从496亿增长到3243亿，年利润总额由12.91亿增长到217亿。而且就增长率而言，净利润高于净资产，净资产高于总资产，表明增长是以效率和盈利而不是以投入和规模驱动的。在国资委的央企评比中，招商局2010年母公司净利润第9，而且连续6年被评为A级企业。
出乎所有人意料的是，秦对于国有企业的态度是：“国有企业是公有制计划经济的遗产，应有序地、公平地将资产分散到民众手中。”
他成功地实现了国有资产保值增值，但他并不认为这有什么了不起。
从商人到启蒙呼唤者
我问秦晓，你希望别人怎么记住你。他想了想说，什么都不用，忘记最好。
这是否他内心的真实想法，外界无从得知，但显然当后人回顾历史时，肯定不会把秦晓单纯当成一个企业家。
2007年，秦晓与何迪在香港成立了博源基金会。何迪是前瑞银投资银行副主席，前农业部长何康之子，也是秦晓的发小。博源基金会有着显赫的成员名单：吴晓灵、高西庆、李剑阁、史美伦、列昂・布列坦（Leon Brittan）、易纲、王波明、金耀基、金观涛、周其仁、许小年……
一位接近秦晓的人士说：“博源并不是秦晓心力最集中所在，但这是他的平台。”
秦晓的计划是利用博源的平台做中长期中国社会和经济转型研究。金融风暴之后，市场上各种噪音很多。他们想把代表市场的经济学家集中起来，让决策部门听到真正代表市场的观点。
市场上传说汇丰要垮台。博源组织了专门研讨会，并形成了专业意见反映给决策层――汇丰没有问题，并不需要内地出手。
博源基金会和人行、银监会、证监会、统计局等部门形成对话机制，这些部门的司局级干部被定期召集在一起倾听市场的声音。
一种对秦晓和博源的批评声音是：一些投行为博源提供了资金，这些资金提供方希望以自己的想法影响更高层。
秦晓对这种说法嗤之以鼻，他说：“我自己就拿出了上百万，而且基金会出资方与基金会运作要切断。中国每年吸引如此巨额的外资，为什么我们就不能利用？香港的优势是国际金融中心，集中了最优秀的金融人才，方法论和模型、数据都具备，应充分发挥这个优势。”
除了这些经济、金融话题外，秦晓开启了一场中国现代性话题的讨论，他开始呼吁一场新的启蒙，呼唤社会认同普世价值，并重新审视中国模式论。
是什么让一个喜好高尔夫和围棋的国企管理者（秦始终不认为自己是一个企业家，只是职业管理者）去讨论这些宏大而艰深的话题。
秦的一位朋友说，他少年时代的经历注定了他关注的话题绝不局限在一家企业上。他十几岁时就已经思考国家前途并介入其中，加上曾经的中南海经历，都会让他把目光投向更宏大的视野，这是一种接班人情怀的延续。
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