显然，一级经销商对娃哈哈意义非凡。“这么多年下来，很多经销商就是靠我们致富的。有些开始就是三五万元，现在几千万了，”宗庆后指出，经销商和娃哈哈实现了共赢，“我当他们跟我的下属企业一样管理，跟我叫板的经销商，几乎没有。”
也许跟宗庆后叫板的经销商确实没有，但却有经销商想跟宗庆后发发牢骚。陈颖是其中之一。东北地区的一个批发市场里，正是吃饭时间，陈颖的小超市里没什么客人。这间将近30平米的临街店铺看上去平淡无奇，宗庆后记忆里可能很难再找到关于它的痕迹，但陈颖一直记得宗庆后，她指着店门口一把斑驳的褐色靠背椅说，“他来的时候我们去送货，等了半个多小时，后来就坐在那里跟我们说话，人很亲切。”
她与宗庆后的这次交谈，发生在十多年前，当时陈颖还只是一个刚起步的娃哈哈二级批发商。现在，她做娃哈哈一级经销商已经是第3个年头了。她没有想到的是，转为一级经销商后，生意却越来越难做了。
过去，娃哈哈允许经销商根据当地情况选择适合销售的产品，新品上市后经过一段时间销售，如果卖不动，就不会再往当地发货。但从2012年开始，经销商被要求所有产品都必须下订单，且同样产品的订单量要比去年同期有一定比例的增加。如果未能完成任务，当月所有奖励和返款都会被扣除;3个月完不成任务的，经销商就会被取消代理资格。今年3月，陈颖的任务额是60万，比去年同期增加了6万。最终，陈颖只完成了54万。
这跟陈颖参加娃哈哈经销商大会时，听到的信息很不一样。每次去开会，宗庆后都在强调分公司不要向经销商压货，要把产品卖到终端、卖到消费者手里，而不是压在经销商的库房里。这些站在经销商立场的表态，总是令陈颖和她的同伴们很兴奋，但从杭州回到哈尔滨后，“梦”就醒了。
分公司向陈颖压任务，催款，陈颖只能向二级经销商转移压力。任务完成，分公司就赚到了提成，而所有压力都压在一级经销商头上。“如果在这片市场一直这样的话，我感觉娃哈哈慢慢会寿终正寝、退出市场。”陈颖说。
压货造成了严重的产品库存问题，眼看着产品快要到期，陈颖只能低价清仓。现在，陈颖常被自家超市旁的店家询问娃哈哈产品什么时候便宜(促销)。“在他们眼里，娃哈哈的产品根本不值两块五、三块的价格。”与此同时，低价清仓也影响了新品销售。
启力2012年刚上市的时候卖得很好，下面的零售终端要货都是几百箱地拿，陈颖得一直从分公司要货。后来分公司一下子给陈颖压了数千箱货，启力的销售明显下滑，利润也在减少。实际上，这并非哈尔滨市场一地的问题，在距离哈尔滨千里之外的杭州市场上，就发现了从外地市场流入的启力。
“经销商也是厂家的消费者，最终卖什么还是得消费者说话。你可以人为干预，但是能不能成功，不一定。有时候，我们做市场营销，会太高估驾驭这个市场的能力。”康师傅发言人陈功儒对《中国企业家》说。
受人工、房租等成本提高影响，那些过去卖得好的经典产品，利润同样在减少。娃哈哈八宝粥在哈尔滨市场一直是同类产品里卖得最好的。过去，陈颖卖一罐娃哈哈八宝粥能赚2元，现在只能赚到0.5元。能给她创造最高利润的，还是营养快线。“打个比方，以前拿十块钱能挣五块钱，现在拿十块钱连五毛钱都挣不到了。”她感慨。
陈颖做过市场调研，她很羡慕可口可乐和百事可乐的经销商。同在哈尔滨市场，两乐与经销商合作，虽然也需要经销商提前为次月进货打款，但数量很小，“象征性打点”，基本采取货到付款方式。经销商赚取差价，完成任务后，两乐也会补贴库房、人工等费用。可口可乐的模式更特别，经销商完成任务后，超额销售部分获得的收入全部归经销商所有。所以，市场上很少看到两乐做促销、甩卖。
去年一年，陈颖把前两年挣的钱都赔进去了。今年虽然有了起色，但她已经不愿意再继续像过去那样从外面借贷给娃哈哈打钱了，“我只能打这些，爱咋咋地。”对陈颖而言，如果不是因为压在仓库里的存货要销，还有娃哈哈分公司拖欠的大约六七十万费用没付清，她就不会再做一级经销商了，“还不如做个下面的小批发商，货到付款，挣点差价，没有风险，也不错。”
做了13年娃哈哈经销商，陈颖对娃哈哈已经很有感情。她很希望能有机会再像多年前那样，跟宗庆后聊聊，再次得到宗的帮助。当年就是在她和爱人告诉宗庆后“利润太少”后，娃哈哈降低了公司的利润点，让他们赚到了钱。
要维持娃哈哈业已取得的优势，继续试行联销体，宗庆后必须做到他承诺的，让每个环节的经销商都赚到钱。然而陈颖的遭遇，或许说明娃哈哈联销体上的链条正在松动。
陈颖的希望十有八九会落空。如今，虽然宗庆后依然会自己跑市场，但频率和范围已大大缩小。一方面，宗庆后将自己的大部分精力放在了多元化新业务的拓展上，另一方面，娃哈哈市场版图日益扩大，已过耳顺之年的宗庆后，很难再像过去那样用双脚去丈量自己的领地。他的工作方式开始改变，读报表，正在逐渐代替跑市场。
张学林是另一个想跟宗庆后聊聊的经销商。教师出身的张学林是杭州拱墅区的一级经销商，他做娃哈哈经销商的时间比陈颖还要久。做了15年二级经销商，在2008年转为一级经销商。5年间，随着辖区面积的扩张，张学林的销售任务从3000万，上升到了2013年6800万。
销售任务越来越多，赚得的利润却在减少。2012年，张学林投入1100万元，最后只赚得毛利72万，“还不如放到银行里赚利息。”在他看来，1000万投入，至少应该赚回150万。
张学林认为，是娃哈哈公司一刀切的市场战略，导致了经销商的利润偏低。
娃哈哈一直以来奉行的，是“农村包围城市”的市场战略。选择这种策略，宗庆后的理由很充分。首先，娃哈哈在低线市场的渠道运作优势明显;其次，低线市场品牌集中度低，娃哈哈的品牌竞争力强劲，容易获得消费者认同;最后，避开竞争激烈的大城市，娃哈哈可避免与同行厮杀，夯实自己的实力。
当年“非常可乐”的成功，证明了“农村包围城市”战略的效果。
1998年，娃哈哈推出“非常可乐”，当时中国的碳酸饮料市场早已被可口可乐和百事可乐两大饮料巨头把持，没有人看好“非常可乐”。宗庆后独辟蹊径，选择从二三线城市和农村市场切入，避开了“两乐”占领的一线城市。
其时，低线城市和农村的碳酸饮料市场还是一片空白，伴随“非常可乐，中国人自己的可乐!”的电视广告，比两乐便宜0.6元，符合农村消费者偏甜口味的“非常可乐”上市，通过娃哈哈强大的联销体网络，长驱直入，在市场上大获成功。2003年，“非常可乐”的年销量超过60万吨，超过了百事可乐同年在中国销量的一半。其后，娃哈哈顺势推出了“非常茶饮料”，进入康师傅、统一开辟的茶饮料市场。
就是借助“农村包围城市”策略和以联销体为基础的庞大销售网络，宗庆后才建立了自己的饮料帝国。
然而，伴随中国市场整体消费水平的提高和一线城市饮料市场区域饱和，市场竞争加剧，包括两乐、康师傅、统一在内，越来越多的饮料生产商开始将触角伸向了娃哈哈占据优势的低线城市和农村市场，娃哈哈的堡垒受到了挑战。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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