“点装”而兴
但在2008年之前，威奥的日子并不好过。自拿到惟一的唐车订单后，2007年，孙汉本大肆投入建设厂房，一时成本失控，令威奥濒临破产，当时一年营业额3000多万元，但亏损却高达2000多万元。其间，威奥不得已进行了两次股权质押，孙汉本连自己的房子都押进了银行。
伴随着2008年金融危机的到来，中国“4万亿”投资的出笼，给中国铁路带来了大发展时机；此时，孙汉本前期积累的铁路人脉关系派上了大用场。“孙汉本以前从未做过相应的产品，但一进入即能拿到订单。”一位在上世纪90年代即参与铁路内装市场的人对财新《新世纪》记者说。
拿订单首先要过资质准入这一关。虽然铁路内装零配件的技术含量不高，在业内人士看来“谁都能做”，但按照铁道部的要求，也需要从外资引进吸收再国产化。“引进外资的方式多样化，可以买外方技术，也可成立合资公司。但和铁道部有关系的才能和外资接上头。”上述人士称，他所在公司曾想自主和外资接洽，但以失败告终。而威奥装饰则比同类公司更早接触到外资并进行合作，抢占了先机。
当时内装件生产行业的一位人士曾到威奥厂参观，他对财新《新世纪》记者回忆称：“他们的技术是从西门子引进的。和主机厂合作的前几辆车，先用西门子的原件，然后根据相关的图纸慢慢消化，看别人的加工工艺和使用材料，把这些落实好了再做，安装后再继续跟踪服务。”
在高铁内装件的竞标中，孙汉本一度垄断北车内装市场，这甚至不符合三家进入的原则。
按照招标程序，十几家符合资质的厂家入围，南车、北车等主机厂选择几家上报，最终由动联办拍板。“虽然是主机厂选择往上报，但主机厂并没有什么选择权，都是看上面的意思。”一位内装市场人士说道。
动联办是负责技术引进和招投标的实权部门，张曙光更是主要的实权掌握者。从2003年至2004年之间，张曙光三易其职，一路高升，出任铁道部运输局局长兼副总工程师，主管动联办的工作。
孙汉本在内装市场凌厉的拿单能力，令“孙汉本和张曙光肯定有关系”这样的传言，在主机厂和铁路配件市场不胫而走。这并非捕风捉影。一位高铁供货商回忆称，当时张曙光主持厂家会议，开会时上百人，众多厂家参加。在南车、北车等主机厂发言后，张曙光就点了两个人的名字，一个是今创集团老总戈建鸣，另一个就是孙汉本，吩咐他们两个“做好配套”。2007年，张曙光甚至当众表扬孙汉本“配套做得好”。他这句话的影响力可想而知――“张曙光的话在铁路领域分量很重，他表扬一个厂家，主机厂就不能随便换这个供应商。”一位供货商说。
“老孙能拿到单，我们一开始吃惊，后来也不觉得稀奇。”铁路内装市场的人士认为孙汉本的为人及社交能力，在关系至上的高铁市场，起到了重要的作用。
除了大家猜测孙汉本跟张曙光的关系外，孙汉本跟整车厂及铁道部其他部门的关系，在业内也不是秘密。
一位南车四方人士对财新《新世纪》记者透露，“有人打麻将常直接给孙汉本打电话，说‘三缺一，你过来吧’。孙汉本就用大包提着20万元的现金过去。”在打点关系上，孙汉本舍得投入，一位威奥内部人士透露，孙汉本有时一次提现金四五百万元，“有一年，这种情况出现了四五次。 ”
无度扩张
在供应商大会上，张曙光魄力非凡，一句话常挂在口头：“你们好好开发技术，只要工厂生产出来，我就用。”孙汉本显然受了这句话的影响，近三年来，他大举扩张，频建厂房，上马各种项目。
2007年，刚刚掘到唐车“第一桶金”的孙汉本，就想把摊子做大，大力投建厂房。2009年年末，孙汉本又在青岛工业港兴建了4.5万平方米的厂房，此后又跟唐车合作，在唐山投资近1.5亿元建厂，设计了18万平方米，最后建成了10万平方米。在跟唐山合作之前，孙汉本还曾经和长春客车厂合作，投建内装工厂。
“如果没有拿单的底气，他不敢那么扩张。”一位内装市场供应商回忆称。拿单能力是孙汉本大举贷款的底气，他从当地银行贷款了约7亿元；因为和北车的关系不错，在北车上市资金充裕的情况下，北车租赁凭借回购设备的名义和抵押订单的名义，又给了孙汉本约3亿元融资，合同上约定每个季度归还9%。
但是，大举扩张的效果远逊预期。“孙在长春成立的给长客公司做内装的工厂，最后赔了，设备变卖，骨干调回来。”一位内装市场人士说。“内装市场只是表面上利润高，但有很多看不到的成本，比如运输和安装的损失责任界定，以及产品交出后的服务成本等。”上述人士评价，孙汉本并非内装市场的真正行家。
一位威奥内部人士透露，几年扩张间，虽然订单很多，但惟一给孙汉本赚钱的还是罗美威奥的玻璃钢产品。2008年，除了威奥集团、罗美威奥和IFE威奥轨道车辆门系统（青岛）有限公司（下称IFE威奥）外，孙汉本又成立了长春新锐轨道交通设备有限公司。据知情人透露，威奥涂装主要是想承接罗美威奥接的订单，“孙汉本不满足和罗美继续分成，想自己做。”随后瑞士罗美不满意其这种做法，提出了解散的要求，但最后因威奥没钱收购其股权而作罢。
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