申耀：在一个企业里，资本说了算。惠普的董事会存在不少外部投资机构，这些投资机构委托第三方参与董事会，从而参与惠普相关决策。这些人不一定了解惠普企业文化，导致非内行的外部资本管理公司。这些外部资本，一旦遇到业绩下滑，自然就会更换CEO。每任CEO都有自己的风格和战略，当渠道商跟随新政投入时，每次更换CEO就会导致政策变化，渠道再次改变。这样下去，公司管理层与渠道商为代表的市场合作伙伴间愈发不信任与脱节，从而进一步加剧企业的游荡和阻碍相关政策的执行。另外一个原因可能缘于包括惠普董事会和管理层等在内的内部相关斗争，导致战略游荡。
洪波：有问题的公司一般容易不停地调换管理层，而每任CEO，因为任期有限，只会围绕董事会的指挥棒转，对企业长远战略考虑不多，从而导致公司决策容易短视化，短视的政策，会加剧战略游荡。
NBD：为什么惠普屡屡错失转型良机？
洪波：一，船大掉头难；二，资本层缺乏一个长期规划，导致陷入在频换CEO中试错，而每任CEO上台后在各种压力下寻求短视化的平衡，导致机会到来时不一定有决心和时间来完成。
NBD：惠普转型应该如何走？
谢文：要么靠拢IBM路径，逐步从卖硬件到解决方案提供商的转型。不过这种转弯其实是相当大的，不仅公司结构要发生变化，CEO可能都要替换，既考验其能力，还要看市场是否能给足够的空间支持其转型。
要么啃苹果模式，转向惠普擅长的硬件领域，像云计算、大数据、服务器等新一代硬件方面加大投入。他们有打印机基础，我建议应该往3D打印努力，这是主流。
洪波：惠普具备选择IBM路径的能力。惠普与戴尔不同。戴尔发迹于直销，原来并无企业级市场。因此难以剥离PC，否则就可能一无所有。惠普是硅谷的旗帜，素以创新能力强著称，且惠普旗下的业务版图中一直有企业级市场，因此选择IBM路径后，倾其所能，完全可能杀出一条血路。
NBD：惠特曼为什么会选择“左手抓消费市场，右手攻企业市场”的“双线齐进”战略，这似乎有点既啃苹果，又拥抱IBM的感觉？
申耀：惠特曼坚持目前这种策略，欲先将惠普拉回正轨后再实施转型。因此目前的策略意在求稳，而非谋变。
NBD：乔布斯和柳传志皆极为钦佩的惠普之道，为什么会导致惠普走到如今的窘境？
洪波：惠普的历史较老，之前创始人追求技术至上的文化已经不再。目前迫于任期压力的每任CEO，上任后的经营目标都是为了快速扩张赚钱，而这导致近年来惠普的创新能力衰退，日渐落后于时代。
谢文：惠普在转型的路上，过于游荡，导致错失了不少机会，从而在移动互联时代快速到来时，惠普转型布局已太晚。
惠普的转型之痛，其教训可谓深刻。值得注意的是，目前亚洲正在发生的两场产业革命，或许也将迫使相关企业再次转型：一场为移动互联革命，另一场就是亚洲内部正在发生第二次制造业转移，即由第一次由日韩向中国等地转移，而第二次有可能就是由中国向东南亚转移。
可以注意到，对于第一场产业革命，联想、宏、华硕、HTC等，主要通过做加法来应对。
以联想为例，一位不愿透露姓名的联想内部人士向 《每日经济新闻》记者表示，联想迎接移动互联时代的策略就是“保卫和进攻”，具体实施的方式就是PC+战略。
而宏、华硕、HTC等也在大陆地区采取类似的加法策略，然而此策略主要的依仗点就是大陆劳动力低成本和制造业链条完善等优势，而目前一场制造业向东南亚转移的浪潮，虽然趋势仍不够明显，但已露端倪。如果不尽早提前布局，未来有可能会重现惠普如今的窘境。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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