过去公司还小的时候，信息流动比较快，一个错误的决策，大家坐在一起吃顿饭，可能谁嚷嚷一句，大家就清醒了。但现在不一样。一个战略制定下来之后，有副总裁、总监、部门经理，层层下达。等传达到基层团队的时候，可能很多基层员工感觉到了错误，但他们可能缺少发现问题要汇报的意识，或者想汇报也汇报不上来，或者汇报上来了我还没重视。所以，有些错误可能不知不觉犯了很长时间。
为了避免这种情况，我们也和国家一样，每五年要做一个战略规划。然后每一年还要通过年底的三天战略会确定第二年的战略。这个战略很重要，但其实也很简单，就是要确定第二年我们要重点做的三件事。这件事情定下来之后，我们第二年一整年的人、财、物，所有资源都会向这三方面倾斜。当然，前提是不影响其他业务的发展，更不能因为资源倾斜，而导致原有业务走下坡路。
在确定这三件事的时候，我们要求必须群策群力，发挥集体的智慧，在会上要让大家充分发言，甚至让大家吵、争执，形式不限，目的就是让大家把所有的观点、意见都讲出来，经过仔细权衡，最后再做出一个决定。
每当这个时候，我也是极力控制我自己，甚至巴不得拿针把嘴巴缝死了不要说话。因为常常我说得越少，他们就越敢说。而他们说得越少，就越容易形成一言堂。一言堂是最容易犯战略性错误的。作为一个企业家，你带领一个企业，其实就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。如今企业竞争更见激烈，企业成立得快，死掉得更快，想成功越来越难。
当然，我们虽然想做第一，但是从成立之后，我们每一年的战略会都没提到过要做到多少销售额，或者硬性规定要赚多少钱。我们一直坚定地认为，只要我们把自己的事情做好了，其他的都是很自然会到来的结果。但如果我们人为地、刻意地追求，那么一定是一个变形的结果，一个畸形的结果。
如果京东失败，99% 是我个人造成的
一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队，是团队内部出了问题。世界上第一台数码相机是柯达发明的，但后来正是因为团队没有跟上变化，或者不敢于变化，导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。
京东也是一样，如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。
一方面，所有京东人，无论是普通员工还是高管，都没有能力把京东带领到一条错误的路上。有这种能力的，只有我一个人。另一方面，我们的团队，很大一部分人都没有在别的公司工作过，也没有受过别的公司的影响。他们进入京东之后，接受的就是京东的教育和培训。
所以，如果我们的企业出了问题，如果我们的团队出了问题，那一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。
也正因为如此，京东上市之后，除了那些显而易见的好处之外，我个人还是有一些压力的。这个压力不是来自别处，就是来自我的团队。
截至2015 年年底京东团队已经有近11 万人，这11 万人中的任何一个人，因为在京东工作过，他们出去以后得到的都是万分的尊重，两倍、三倍的薪水，以及更好的工作机会。因为在大家眼中我们是一个成功的企业，大家认可我们的成功，所以也就会对我们的员工高看一眼。
但如果我自己稍不留神，出现失误，那么就有可能让这11 万多个兄弟姐妹一夕之间失去自己所坚持的工作和事业，有的甚至是10 年青春汗水的坚持。不仅如此，如果京东失败之后他们被迫离开，那他们还不得不以一个失败者的身份再去别的地方、别的企业找工作。那个时候，京东不但没办法给他们带来额外的好处，可能还会给他们的职业生涯带来一点不好的影响。
这是我非常不愿意看到的事情，我也一直在尽力避免。在我看来，如果真有这么一天，那么99%是我的责任。剩下的1%是属于他们个人的，因为他们选错了人，跟着我这个老板一起在京东奋斗，这是他们应该承担的1%的责任。
所以，在这方面，老实说，我的心理压力比较大，甚至京东越成功，在这方面的压力就越大。我不断学习，努力提高自己的管理能力，其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力，可以在首席执行官这个位置上待久一点。加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
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