揭秘福喜:全世界最有影响力的“卖肉”商(组图)

　　紧随麦当劳

　　有趣的是，当百胜中国宣布立即全面停止向包括上海福喜在内的中国福喜下属企业进行采购的时候，一直被认为供应量管理能力更强的麦当劳却只表示，已停止与上海福喜的合作，将逐步将供应来源调整至河南福喜，调整期间，公司将继续向河北福喜采购部分商品——后两者，依然是福喜集团在中国投资的企业。

　　问题是，为什么麦当劳无法割舍福喜?

　　除去全球最大快餐连锁集团极为严格繁琐的供应商认证流程等这些最为常见的答案外，还有一个更重要的原因：过去数十年，福喜集团每一步发展都是紧紧跟随麦当劳的脚步，作为后者最核心的食品供应商，它确保了麦当劳在世界各地都能以最低的成本获取最安全的产品原料(至少在上海福喜事件爆发前，麦当劳是如此认为)。

　　当麦当劳在上世纪 70 年代开始将金色拱门架设到世界各地时，谢尔顿·拉文也开始将他的加工厂开到欧洲;在麦当劳决定进军广阔的中国市场，并于 1992 年将全球最大的餐厅设在北京王府井大街前，福喜已于一年前完成了北京工厂建设，这也是拉文第一笔中国投资，至今他已在这片土地上投下了 7.5 亿美元，拥有至少 10 家加工工厂。

　　在这些厂房里，福喜的工人每年可以加工超过 3 亿只鸡。而在上述过程里，为了让福喜集团追上自己高速发展的脚步，麦当劳还会帮助前者建立和持续改善自己的供应链和生产系统。直到 2008 年，这些工厂的客户名单才开始变得多元化，其中不少都是来自百胜集团旗下的餐厅，例如肯德基，又或者必胜客餐厅等。

　　毫不夸张地说，福喜集团与麦当劳之间早已达成了一种近乎共生的合作关系，靠着满足后者巨大无比的胃口以及触角遍及全球的业务网络，福喜集团也从 1909 年那家大芝加哥农贸市场上的小肉店变成了一家能将产品卖到 85 个国家的巨无霸。

　　神秘主人

　　今天的景象恐怕 50 年前谢尔顿·拉文已经能预见，这也是他决定结束自己的财务咨询公司，离开正如鱼得水的投资银行界加入一家油腻的小肉铺的原因。

　　最初，那家叫做 Otto & Sons 的小肉铺(福喜集团前身)还是他的客户。当时，它正希望从汉堡店麦当劳在美国中西部地区的肉类供应商竞标中脱颖而出。不过，为了拿到竞标资格，Otto& Sons 还必须获得一份由银行出具的担保协议，以证明自己的财务实力。肉店老板老 Otto 先生通过熟人介绍，找了在银行界关系深厚的谢尔顿·拉文。

　　拉文很快帮助 Otto & Sons 解决了问题，但当老 Otto 先生提出欢迎他入股这份前景美好的事业时，他却拒绝了对方的好意。那时，他还年轻，尚未愿意放弃银行家带来的虚荣感。

　　但他到底是个精明人，他跟 Otto 家族达成了一份协议，自己会继续为肉铺提供财务咨询服务，条件是对方必须允诺一旦自己想入股，就必须跟 Otto 家族一样，按照统一资金比例进行分红。简而言之，拉文日后投入的每一块钱，都应该与 Otto 家族最初投入的一块钱获得同样的分红。

　　毫无疑问，这项条款的最大得益者是谢尔顿·拉文。此时，Otto & Sons 不单拿下了在美国中西部向麦当劳供应肉类的资格，还挤上前者核心供应商的名单——这意味着，只要麦当劳进行业务扩张，它都会优先选择来自名单上的供应商进行合作。

　　而作为供应商，Otto & Sons 会因此获得一个需求庞大并且正快速增长的长期客户。此时任何人都可以预见 Otto& Sons 已不再是那家农贸市场上每天泛着油腻气息的小肉铺了。

　　1975 年，拉文决定结束自己的财务咨询公司，购买年迈的老 Otto 先生的股权，加入 Otto & Sons，负责肉铺光鲜亮丽的国际业务。此时，他与 Otto 家两位儿子一起成为了肉铺的所有人，并决定将公司名字改成福喜(OSI)。

　　但麦当劳显然希望拉文的角色继续加强，他们甚至向他透露了即将在 1970 年代末大举铺开的全球扩张计划，认定只有见多识广的谢尔顿·拉文才能让福喜的发展跟上麦当劳的脚步。

　　拉文也确实没有辜负麦当劳的期望。在他主导下，福喜为 1970 年代末麦当劳开始全球扩张提供了最稳定的肉类原料供应来源，为了应对客户的需求，拉文筹集了数以十亿美元计的资金，将工厂开到加拿大和欧洲。到了上世纪 80 年代，他又将 OSI 集团的徽号挂到了南美洲和中国台湾，然后是菲律宾、中国、澳洲、日本、印度和南非……

　　福喜甚至都不必考虑将加工厂什么时候开到什么地方，所有计划只要紧跟麦当劳就好。大客户有新的扩张需求，就会提前两年告诉你，你只需准备好足够的钱，跟着走就行。

　　在马不停蹄的扩张期间，拉文最终获得了福喜的 100% 所有权。关于这一关键事件，福喜集团的网站只是以另外两位合作伙伴萌生退意而简单带过。但一些历史久远的存档报道则暗示，Otto 家两位儿子对这种仅仅依附麦当劳的做法渐渐产生了不同看法。

　　“当我在 1980 年代获得福喜的实际控制权后，我就下定决心，如果福喜不能成长为一家大公司，我就没有理由再继续留下来。”很多年后，他曾对一份肉类加工行业的专业媒体这样说道。

　　现在，中国显然已经成为谢尔顿·拉文的焦点。他认为，这个国家对廉价蛋白质的庞大需求，可以让福喜逐渐减低对麦当劳的依附。事实上也确实如此，今天福喜集团在中国的客户已经从麦当劳一家扩展到百胜集团、星巴克、赛百味、汉堡王甚至 7-11 便利店等著名连锁品牌。

　　但他还想获取更多。为此，他一改多年来独立投资设厂的做法，在中国开始与本地企业展开合作，目标是将业务从简单的加工扩展到更上游的饲料、繁育、养殖等环节，成为中国禽类食品最大的供应商之一。这两个分别位于福建和河南的合资项目，花去福喜超过 1 亿美元。

　　效果尚未得知，但至少在上海福喜丑闻爆发后，河南福喜的创新模式和全新基地已经被谢尔顿·拉文在给中国消费者的致歉信中不断被强调，而麦当劳，也宣布会逐步加大对河南福喜的采购比重。

　　无论是全球紧跟麦当劳的扩张，还是中国野心更大的版图，原本谢尔顿·拉文都希望自己能够在悄无声息之间完成。但如今，将他隔绝在公众视线之外的帷幕已被拉开，关于他的一切故事终将被人挖掘。不过他依然尽力维持自己的神秘：至今连最喜欢挖掘富翁传奇的《福布斯》也不知道他究竟拥有多少身家，甚至连他的年龄也都一直是个谜。

　　撰文：梁宝琼，内容来自《周末画报》

　　注：28 日麦当劳官方宣布，在中国全国餐厅暂停使用福喜中国(包括其合资公司)的食品原料。