中石油窝案:被掩盖的缺失 蒋洁敏是功臣也是祸首

　　功过蒋洁敏

　　蒋洁敏是中石油上市的功臣，也是中国石油走出去过程中最主要的决策者，然而蒋也是中石油窝案的罪魁祸首之一。

　　1970年代，蒋洁敏进入胜利油田，并从技术工人一步步成长为胜利油田管理局副局长。“但蒋总真正进入中石油决策层视野是在青海油田，成为中石油‘一把手’的接班人更是在中石油完成上市后”， 有长期在蒋洁敏身边工作的人士透露。

　　1994年，蒋洁敏出任青海石油管理局局长。“当时的青海油田早已进入油田开发的成熟期，油田产量每况愈下”。为了提升油田效益，蒋主持开发了台南、涩北一号、涩北二号三个气田，从而使青海油田天然气资源储备量从原来的几百亿立方米一举跃升至5000亿立方米，成为继四川气田、长庆气田和新疆迪那气田之后的国内第四大气田。

　　1998年，国务院对整个石油行业进行重组，中石油不但纳入了很多从未接触过的炼油化工企业，甚至还有大批原来归属地方商委管辖的石油销售公司也被“上划”进入了央企中石油；同时，国务院相关方面提出，中石油应于2000年前后完成股份制改造并在海外上市。

　　“面对这样一个300万员工、包含上中下游多个板块的庞然大物，股份制改造和上市准备进程的繁杂难以言表，但作为筹备组长的蒋还是按时完成了任务”，一位蒋洁敏身边工作人员说。

　　这位工作人员认为，这就是石油系统军人作风的最重要体现，执行命令“不打折扣”。然而，正是这种作风，为今日中石油的窘境埋下了祸根。

　　2004年，因重庆开县井喷事故，原中石油股份公司董事长马富才黯然去职，董事长之职由副总经理陈耕接替，而作为储备人才的蒋洁敏也从青海省常务副省长迅速调回中石油，出任股份公司总裁，并于2007年出任中石油“一把手”。

　　“当时中央和国务院高层对国内石油产量十分重视，并将石油供应安全提到了国家战略安全的高度，因此蒋面对的头等大事，就是如何保证国内稳产和海外的油气权益开拓。”他说。

　　为此，中石油内部每年都会召集下属油田公司签署包括当年产量在内的一系列责任书；与此同时，集团也会给予下属企业负责人充分的授权。

　　于是，类似人们熟知的、地方政府的“跑部钱进”每年也会在中石油总部上演。“为了每年的生产预算，下属公司会早早的向总部提交项目报告、预算计划，并派出专人负责跑项目、落实计划。一旦项目获得批准，总部会直接将大笔预算完全划拨到这些下属企业帐上，至于如何支配，总部的监督作用其实就已经很微弱了，”一位石油央企高管称，“只要能够达到承诺产量，下属分公司负责人可以按照自己的意志随意支配采购和项目招标进程，甚至可以为特定投标方‘画圈’设定标的。”自此，冉新权等在长庆油田的所作所为不受制度监督和约束成为可能。

　　谁造就了缺失

　　十年前，中石油就曾获得国内某行业协会颁发的企业管理大奖，2009年在《巴菲特杂志》中国上市公司百强评选中，更荣获“中国25家最受尊敬上市公司全明星奖”第一名。

　　然而，原中海油法律总顾问高志凯博士撰文指出，在整个中国石油系统内，管理制度的缺失是十分严重的——总公司对油田等下属企业只有产量、成本等量化指标，但内部的监督、核查制度却形同虚设，往往是“一把手”的意志决定了一切，对他更多是要求自律，没有事前的稽核审查。

　　对此说法，包括前述石油央企高管在内的多位采访对象均表示认同。

　　“我很尊敬老蒋，他是支撑中国石油工业的一名‘尖兵’，能力突出、事业心强，”那位石油央企高管坦言，“但是在没有外部有效制约的前提下，期望自律能够完全约束他，是不可能的。”他指出，中石油内部管理层级太多，要求蒋洁敏事必躬亲不可能做到，因此为达某种目标，他确实需要捏合一大批下属，助其分管旗下的子公司、孙公司、重孙公司等，而这个过程中，就必须要有授权、分权和监管的机制，“石油央企们这一课都没有做好”。

　　他举例说，在GE集团，韦尔奇可以提出耗资亿万的公司并购计划，并对整个计划的执行有重要的影响力；但是“他对公司的项目招标和物资采购没有任何决定权，甚至他没有任何能力决定自己使用的铅笔来自哪家供应商”；相反，中石油下属公司的首脑不但可以不经过上级，随意决定项目招标计划的进程，甚至可以圈定特定投标方。

　　更何况，过去十年中，国际油价高企，原油、油井都成为热门的投资品种，“于是，在一些低产井上打主意，甚至将高产井人为的划为低产井都成为油田高管们利益输送的重要通道”，他坦言：“如何给油井定性，其是否能够对外承包，完全是一把手说了算，相应的监管机制甚至还未在国内建立起来！”

　　目前没有证据显示蒋洁敏因个人的利益干预具体项目招投标进程，但是作为中石油的“一把手”，其影响力是巨大的，“他把官帽给谁，谁就得听话，否则后果不堪设想！”上述石油高管称。