记者/崔晓火
2011年12月24日，西方人的平安夜。在这个特殊时刻，北京东部一家酒店外，一位老男人从出租车上走下来，行色匆匆。他身穿一件灰色棉袄，面色憔悴，身后只有一名女助理尾随。
这位行动低调的人，正是华为创始人任正非。或许正因为这份低调，当他在年末发表一封饱含激情的致华为人的公开信时，就多少带上了些“众人皆醉我独醒”的意味。
“处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白‘团结就是力量’这句话的政治内涵时，我已过了不惑之年。”67岁的任正非在这篇名为《一江春水向东流》的文章中写道。这封信虽然被指为在面临接班问题时的收拢人心之作，但创业23年的任正非，却不得不肩负起统一人心的使命。
“创世代”淡出
2011年，众多中国的草根创业者，一一离开了他们为之奋斗的舞台。1984年创建联想的柳传志，1984年成立万科的王石，1992年创立力帆的尹明善纷纷淡出，将事业交给了合适的接班人。而任正非的华为，却依然悬而未决。
在公司运行了23年后，任正非为年销售额2000亿人民币的华为设计的未来叫作：轮值CEO。由董事会成员轮流担任CEO，在坊间看来似乎是一种妥协，而完全不符合这位“狼性”军人总裁的强势个性。作为国内同时代的巨型私人企业，还没有一家信任管理团队的人，敢于做出这种尝试。
固执的任正非，又一次敢为天下先。只不过这一次，人们发现任正非的心态发生了变化。或许正是因为经历了太多，这位正随着岁月老去的偏执“狼人”，开始对未来和未知产生了更多敬畏，而对可持续性的公司制度更加笃信。
在这篇已被转载无数次的文章中，任正非从希腊神话中的大力神，讲到中国的项羽。在他的眼里，个人英雄主义的悲剧该到头了。“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐”，他写道。面对时代，“如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”他不止一次地强调，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
根据华为董事长孙亚芳在公司官方网站上透露，这篇文字经过多次董事会讨论，还在各级管理团队征求意见，历时数月，经过了数千人的反复斟酌，才最终定稿。
2010年的年报显示，华为的海外市场销售收入达到了1204亿元，占据了近2000亿总销售额的65%。随着2011年公司年报的即将出炉，这一统计还将突破到80%。然而，由于年纪和健康等原因，任正非不会、也不可能永远掌舵这艘巨轮。
准备接班的一群CEO，有谁真正读懂了任正非?
轮值CEO并非突兀
尽管挑战重重，但好消息是，轮值CEO制度对于华为的管理层来说，完全不陌生。与其他企业不同，华为的高中级别主管轮岗，始终是一项原则。
这种大胆的原则，始于华为创业早期的国际化。在1997年，当华为由于进入香港、俄罗斯等海外市场后而快速生长的时期，任正非就意识到野蛮生长背后的制度缺陷。
任正非的梦想，是让华为拥有自己的技术和产品，进而成为一家百年公司。要实现这个梦想，离不开制度建设。因此，在他的主导之下，在起华为飞的前夜，就实现了制度的变革试验。
1997年，借助于管理学教授起草的《华为基本法》，任正非实现了军人化公司政治的治理模式。这其中，包括IBM等国际企业的专家团队，成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的常驻顾问。
这是因为在IBM公司，主管级以上员工都被要求培养手下的员工，作为业绩考核的内容。每个主管级别的管理人员都有硬性目标，需要确定自己的位置在一两年内、三四年内都由谁来接手。
这种人才储备与替补计划还不仅是一种单一的制度。它还包括了轮调制度、职业规划、考核和测评。IBM最出名的“2-2-3”的规则，就是允许在一名职位上工作2年的职员，但凡上一年的绩效考核是2（即良好）以上，就可以在3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，被挑选轮岗。
实际上，2012年初就职的IBM公司新任CEO弗吉尼亚・罗睿兰，就是IBM多年来岗位轮换培养出的典型“接班人”。罗睿兰几乎领导过公司内部每个部门的工作，从基层做起的她对公司的各项业务都驾轻就熟。华为引入IBM的集成产品开发，也同时引进了这种管理经验。
效仿IBM的轮岗政策不是任正非的首创。已经从公司离职的华为前任副总裁李一男曾写过报告，建议了高层领导一年一换的制度，避免形成权力圈，导致公司发展的不均衡。任正非对这份报告给予了充分的肯定。
只不过，那时华为的轮岗主要是业务轮换和岗位轮换。前者主要针对研发人员，鼓励其去从事生产、服务，加深对产品的理解。后者则鼓励中高层管理人员变动职务，作为企业高层管理的后备人才，全盘熟悉公司的运作。
加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
|
SinoCa.COM All Rights Reserved.