张兰的儿子汪小菲，也与母亲态度一致，“我个人就不是很赞同中央厨房的说法。”他吃过中央厨房做出来的东西，“第一感觉是这样还没有做到100%标准化，第二，它的味道跟食材是分离的。”
安勇觉得，中餐的标准化，本质就是要用工业化工艺流程，改造原来更多依靠人工经验的厨房流程，而康捷对中央厨房看法有所不同，他认为中央厨房主要就生产两样东西：一样是调味料，另外一类是预制的半成品。“很多人可能讲，预制了拿到厨房里，在微波炉里转一转就可以吃了。这样会影响中餐原有的本质，变成快餐了。其实不是这样，这些预制的半成品，没有中央厨房也需要提前一天制作，例如，虾仁需要醒一醒，第二天效果更好。”他称小南国就是把这些预制环节集中到中央厨房，中央厨房从下午开始到晚上工作，然后半夜配送到整个门店，整个配送和物流发生在晚上12点钟以后，至早上8点钟以前。以此来保证调味料与预制半成品的新鲜。
也有人选择绕开这一难题，西贝餐饮董事长贾国龙为了配合标准化要求，让西贝减少“炒”菜，目前西贝菜谱上炒菜只剩8道，未来会将炒菜全部去掉。
中餐企业上市如此困难，以至于行业内都能体会到彼此甘苦，港交所的工作人员就发现，以往内地企业赴港上市，总会收到雪片般飞来的同行投诉信，但餐饮企业间的投诉信却很少。
竺稼贝恩资本董事总经理
餐饮是个很有意思的行业，贝恩投了很多，餐饮想要做到比较大的规模，走连锁道路。要看到几个比较重要问题：
1、提供的产品是不是具有足够大市场空间和市场容量。
2、要做连锁的话，一定要有很多的标准化体系，任何连锁企业都是有很强标准化，如果每个店都不一样的话连锁是没法做的。
3、规模大是有优势的，中国现在餐饮企业是不是适合上市，能不能上市，要看自己的企业做到今天的规模能否做到更大，做到更好，因为只有有增长前景才 是股市喜欢的。另外餐饮业一直有个很大的问题，现金交易很多，能否把握住现金交易过程中没有遗漏，做到规范化，能否让业务模式为市场所接受，自己的管理水 准能不能提升，这些看了之后再考虑上市的问题。
4、我自己投资时候不是特别关注上市问题，企业做得好一定有人愿意来买，一定要有长期的竞争力，上市只是一个手段，一个阶段性的事情，也是退出的方 式之一。具体的每家餐饮企业估值有自身原因，市盈率低是因为市场认为只有这么低的价格才能够给投资者带来足够的回报，价格说到底是因为这个原因。
5、我觉得上市不是唯一的路径，餐饮企业未必要快速发展，有的企业适合高速，有的不适合。
6、有意思的是不见得高档餐饮企业就一定是赚钱的，低档的就一定是不赚钱的，有时要看它的持续盈利能力有多强。
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俏江南没法等。因为，它头上有另一个紧箍咒：与鼎晖创投签的回购条款。它必须在2012年12月31日前上市，否则张兰将付出高昂的价格回购鼎晖创投持有的俏江南股权。
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【下篇】一波三折
张兰想拥抱现代企业制度，但她对俏江南爱得太深。
汪小菲曾在海外留学学习酒店管理，自称喜欢别人称他为“厨子”
陷入移民危机后，汪小菲发了长微博来讲述母亲创业的艰难。文中说小时候每次经过呼家楼，他最爱问的问题是，“我们什么时候才能住上楼房？”后来，张兰在距呼家楼1公里的国贸―北京最高档的商圈之一，开出了第一家俏江南餐厅，不过从此之后，一个儿子在母亲世界中不可取代的地位便有了竞争者。
“闯江湖嘛，她就是这么闯出来的，你说要瞻前顾后怎么能行。”有前任高管评价张兰，是一个好的创业者，只是个性比较张扬。
俏江南有明显的创始人基因，代表公司的Logo是京剧脸谱，有种机智、勇猛、坚韧的神态，这恰是创业初期张兰的风格。
她时常有力排众议的大胆之举，如将原本随处可见的川菜这一流行菜品，向中高档餐饮服务中高端商务人士的方向发展；张兰曾说，她从想法到做法，常以迅雷不及掩耳之势推行，甚至连内部员工都觉得“跟不上她的脚步”。她还在国内第一个引进“透明厨房”，并通过现场表演，把菜品表现艺术化。
初战告捷，张兰自信大涨，她一开始就摈弃了先做区域连锁再布局全国的定位，立志要做全国连锁，许多与它同时起步的餐饮品牌，至今仍是区域连锁龙头。
但扩张到第六年（2006年），门店规模超过20家后，张兰与管理团队遭遇了管理天花板。
安勇是张兰一起创业的老搭档，今年刚刚40岁，却已在餐饮行业摸爬滚打近20年，早年曾在香港酒店跟着师傅学习如何摆千人酒席，后来又被张兰送到各大商学院学习深造。我们见面时，他穿白衬衫，高帮黑色皮鞋，外罩印有字母的藏青色开襟线衣，有时尚范儿，但缓慢的语速让他显得沉稳。他回忆，当时最大问题在于如何实施有效的“远程管理”。
和很多连锁餐饮企业一样，俏江南当时也采用“弱总部、强诸侯”的放权式管理，“就像赛马一样。”彼时，各地分店店长总权力很大，大家都比着向前跑，一方面拉动了公司整体发展，可负面效应也出现了。发展早期，由于既有直营店，也有加盟店，有些俏江南门店之间距离比较近，为了保证自己门店的业绩，店长会挖空心思揽客，甚至擅自推出促销优惠，将其他俏江南门店的客户吸引到自己这里来。
俏江南虽也有总部，租了办公室，有部门门牌挂在墙上，但并未与下面20多家分店构建起真正管理关系，管理模式主要依靠张兰或几名核心管理者的勤勉。通过个人巡店来进行流动式管理。“一家店、两三家店的时候可以这么做，但是等到20多家店分布在不同城市的时候，就不能够光靠勤劳了，人都是有带宽的。”安勇回忆。
张兰也意识到，各自为政的苗头发展下去，所谓的连锁经营名存实亡。她时常外出去商学院上课学习，希望可以努力学习来破解自己的管理瓶颈，但如今，她迫切需要通过外脑，寻找解决管理瓶颈的密钥。2006年底，她邀请了和君创业作为咨询顾问，做管理架构系统梳理。当时刚刚装修完的兰会所还处在试运行阶段，装修华丽、贵客盈门，而张兰不惜拿出一间办公室让项目组成员驻地办公。
虽诚意可嘉，但俏江南乃至张兰自己，需要彻底改变的不仅是有形的制度，也包括无形的思维方式。在2006年底俏江南项目启动仪式上，负责俏江南项目的组长韩铁檩（现任和君创业的副总裁）和同事精心准备好了PPT，拟按照一般咨询公司的规矩，用PPT向张兰介绍项目方案，但接下来的事情让他们颇为尴尬，张兰摆摆手说：“这里没有投影仪，不用搞那么复杂。直接说吧。”
经历半年多的驻扎和接触，韩感叹：“她（张兰）其实有意识要做管理体系，但对怎么做并不清楚，我们跟她提到很多东西，她都没有做过。”
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