据传在鼎晖的催促下，张兰决定转入H股市场，不料又碰到了意想不到的新壁垒―“10号文”。
2006年，商务部、证监会、外管局等六部门联合发布《关于外国投资者并购境内企业的规定》（简称“10号文”），根据10号文11条规定， “境内公司、企业或自然人以其在境内合法设立或控制的公司名义并购与其有关的境内公司，应报商务部审批”，同时当事人不得以外商投资企业境内投资或其它方式规避签署要求。
简而言之，10号文颁布前，中国国籍人士在中国有企业，将股权从境内转入自己成立的境外公司，较容易通过审批，而10号文出台后，中国公民境内资产转移到自己的境外公司去持有，需要去外管局审批与登记。从10号文正式出台至今，还没有一家境内企业经商务部批准完成了“10号文”框架下的标准红筹结构搭建。
为了俏江南上市，张兰使出浑身解数。张兰与俏江南上市团队也曾与港交所沟通，并拜访港交所行政总裁李小加，但未能找到解决之道，最终她想到了移民。
接受本刊采访时，有些出人意料，张兰对鼎晖给予了非常正面的评价：“鼎晖是一个非常好的投资者，无论从哪个方面都非常支持我们―直到今天，没有分红过一分钱。”
对于PE而言，四年不分红，压力自然也不小。从投资回报看，转入香港资本市场或许并非最优选择。相同行业，港股相较A股估值更低，可张兰已无足够时间等待下去。
真实的原因总有各种合力构成，而成功上市仍是双方共同利益所在。鼎晖注入的资金大部分用于扩张前的软件与管理方面的准备，如果不尽快上市，标准化、规范化所带来的人才成本、管理成本将覆盖扩张后的规模效应。俏江南为上市预热，加速扩张，建立起了庞大的管理系统与团队，却陷入一个悖论―若不继续加速扩张，会导致成本过高，管理系统无法充分发挥优化作用，只有把蛋糕不断做大，成本才会摊薄，利润才会增加，但继续扩张又需要大笔资金。
张兰也希望借助资本的力量，建农场，收购油厂、调料厂，整合餐饮产业链，建立自己的食品标准。“这当然需要钱，不上市的话你只能像乌龟一样慢慢走。”她说。
上市虽难，依然是一家餐饮连锁企业可预见的最好融资渠道。
进入餐饮行业之前，小南国总裁康捷曾任贝尔斯登中国区董事总经理，他对资本市场十分熟稔。康给我们算了一笔账，小南国自2011年开始加速扩张，从36家分店扩大到58家分店。以资金需求论，22家分店总开支约为3亿，其中一半可通过经营现金流解决，另一半则需要通过外部资金进行补充。
餐饮企业融资渠道相对狭窄，虽然从银行贷款融资成本最低，但大部分餐饮企业主要的不动产都是租赁而来，固定资产主要是装修，都是“贴在别人墙上的”，难以向银行抵押贷款，想要获得银行综合授信，要求餐饮企业本身需已达到一定规模，这决定了大部分餐饮企业很难获得银行贷款。
“我们这个行业没有银行贷款，想做成大企业太难了，你不去坚持，不去管理，不做标准化不可能走到今天，因为全部是自有资金。”张兰说。
如果把上市比喻成一场闯关游戏，那么有一关曾经让无数雄心勃勃的餐饮企业折戟沉沙。那就是，你的中餐能标准化吗？
从资本市场角度看，中国餐饮企业虽坐拥十多亿人大市场，却是典型高风险行业。因为投资人很难相信，包含八大菜系，厨房技艺工序复杂的中式餐饮，如何可以像麦当劳肯德基一样做到标准化？
答案是什么，遗憾的是，出题人自己也没有标准答案，一切都要靠考生的自我摸索和领悟。
投资人往往用西方对快餐连锁的要求来衡量中餐企业。如2010年，重庆餐饮连锁乡村基赴美上市成功，业内反应是：震惊。不用说在全国，即使四川重庆地区，乡村基（注：主打中式快餐）也不是实力最强或最能代表重庆菜的餐饮企业，缘何其可以成为整个亚洲地区第一个赴美上市的中餐餐饮企业？美国资本市场对乡村基的评价清晰明了：“它像麦当劳。”
这让历史悠久的中餐行业颇为尴尬，“两者难度不可同日而语。我们从菜品看，快餐有多少单品，十几种撑死了，但中餐呢，哪个酒店菜单不是上百道菜，从供应链角度看，这就意味着背后可能有上万种食材，还有十分复杂的供应链。”安勇说。
安勇俏江南总裁
如果我们现在有上市融资的途径的话，能做更多的事情。
店面的扩张可以持续。
可以有计划跟一些烹饪专科学校做一些联营，专门给俏江南培养一些生源，能保证我们更持续、更快速的发展。这是人才的稳定。
可以做一些俏江南的食品，我们可以衍生到其它的快消品产业。
俏江南需要在系统完善上持续投入，俏江南这十多年来其实做了很多系统，例如财务管理系统、采购管理系统、库存的ERP管理系统、公司内部的流程OA系统，还有收银系统等等，正是这些系统足以支撑俏江南在两年之内开出30多家店来。
这个行业与我20多年前刚入行的时候，竞争激烈了不知道多少倍，而且变化也很多。现在管理一半要靠系统，但另外一半重心还要放在店里。有再好的系统，一定得到现场去指导，现场的氛围，灯光的亮度，背景音乐大小，乃至洗手间里一个小小的檀香你都要关注到。
小南国的上市故事或许更为典型。它从成立伊始，创始人王慧敏就严格按照资本市场要求设计小南国每一步发展，早在2001年就开始中央采购，随后也进行了建立中央厨房等一系列规范管理和标准化试验，后来又为海外上市设计了VIE结构。
与俏江南相同，2011年也是小南国扩张最迅速的一年，路演时，康捷被投资者问到的最多问题是“你们比较激进的开店计划，在执行过程中会不会有风险？”2011年9月见投资者时，小南国当年计划基本执行了一半，上半年已有业绩呈现，但投资者对其下半年计划能否实现仍无信心。小南国2011年9月第一次路演时惨遭失败，直到2012年4月第二次路演后才成功上市。
资本压力面前，中餐企业开始向西式快餐主动学习。借鉴其统一品牌与服务，集中采购与配送等做法。现在小南国集中采购比例高达90%，集中配送比例为70%。“集中采购的好处在于，一是用规模降低成本，二是可以遴选到大的有能力的供应商，从而保证品质。”康捷说。
服务的标准化则更多表现在门店人员言行举止中。“领位的每一个手势，说话的语气 ，都是经过培训的，都是统一的。”张兰如此描述。而安勇认为，俏江南已建立五个体系：财务管理系统、采购管理系统、库存的ERP管理系统、公司内部的流程 OA系统、收银系统，这些系统就是标准化重要组成部分。
在最为困难的人才标准化问题上，俏江南等企业也进行了定岗定员的探索。例如，一个厨师，只让他炒5样菜，年年炒，月月炒。到最后，他个人的手感会趋于稳定，这实际也有几分像流水线的工人了。
但是，在菜品是否应该、可以标准化问题上，业内至今分歧极大，这种分歧，也导致了资本市场无法对中餐标准化内涵达成统一认识。
上市企业中，香港翠华餐厅（茶餐厅）、乡村基（中式快餐）、小肥羊（火锅）在菜品标准化问题上有天然优势。小南国作为中式正餐企业，目前在菜品标准化问题上走的最远，而其理念或许已有几分“离经叛道”：“大厨师不是小南国的核心竞争力。”
张兰自称将中餐当作艺术，她自己也精通烹饪，“餐饮文化，是老祖宗流传下来的，决不能在我们手里失传。”她理解的标准化，更多是管理和流程（供应链）的标准化，而不应该把中餐都变成半成品加工。“我们采购的每一颗西红柿，都可以追溯到是哪棵树上。”
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