相当900个比尔盖茨 真的罗斯柴尔德在中国做什么

　　俞丽萍回忆道，在阿里巴巴赴香港上市前，马云曾去欧洲拜访了罗斯柴尔德家族第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德男爵，并高度认可罗斯柴尔德家族的理念和业务模式，双方一拍即合。“几年来洛希尔团队高质量的专业服务、诚恳公正的评估意见，获得了阿里执行团队的高度认可，阿里巴巴的B2B业务在香港上市、退市、中间的战略收购、赴美整体上市等所有流程的独立财务顾问都是由洛希尔集团担任。”

　　她透露，大卫男爵也高度重视中国市场的业务发展和与中国客户的交流，在他位于巴黎的家里多次接待了到访的中国客户，并要求集团高层利用全球资源尽最大力量对发展中国业务给予支持。

　　保守与创新

　　罗斯柴尔德家族对业务模式的坚持似乎也常被外界认为是“保守”，在金融危机爆发之前，许多人诟病这类保守的姿态。大型投行都在金融衍生品市场上赚得盆满钵满，而洛希尔集团依然秉承两百多年来一直坚持的核心业务。

　　“用大卫男爵的话来说，他作为一个金融家都看不懂的那些衍生产品，就绝不会去购买，更不会去创造。我们更倾向于与客户建立长期的合作关系，为他们提供咨询意见。”俞丽萍表示，罗斯柴尔德家族的行事风格决定了他们以身为被人信任的顾问感到自豪。

　　2008年金融危机爆发后，罗斯柴尔德家族近乎毫发无损。

　　“并购无法复制，其魅力就在于此，每个案例出现的问题不能够简单套用，要不断创新，”俞丽萍一旦提及并购便会兴奋不已，并笑称自己平日甚至很少有应酬，而是将时间投入到每个项目中去寻求满足感。对于洛希尔集团“坚持做自己擅长的”这种精品投行的精神，她也表示出极高的忠诚度。

　　绵延了200余年的罗斯柴尔德家族很古老，但事实上其经手的很多并购、上市案例都独具创造性，也不断被写入商业教科书中。其中，近年来最具创新意义，也令低调的罗斯柴尔德家族备受瞩目的并购案就是吉利收购沃尔沃。

　　当时，在洛希尔集团的伦敦总部，俞丽萍的提议遭到空前的质疑：“为什么要支持一只小老鼠去吞一头大象?要知道，沃尔沃的估值为40亿美元，而吉利上市公司的市值还不到5亿美元。”

　　执着的俞丽萍为此多次专门与家族掌门人大卫男爵商谈，“吉利收购沃尔沃项目一旦成功，将起到巨大的样板效应，可巩固洛希尔集团在全球汽车业的地位。”接着在2008年6月的全球高管会议上，俞丽萍又层层反驳了内部的异议，最终，“吉利收购沃尔沃”提议得以在洛希尔集团内部立项。

　　另一个在中国具有教科书意义的项目，是洛希尔集团协助上海的光明食品集团收购英国的早餐麦片企业维他麦(Weetabix)。这笔交易通过国际资本市场进行了全杠杆的融资收购，包含了企业发债、股东贷款、俱乐部融资等多种融资工具，并与国企混合制的概念相结合，让中国企业用最有效的投入获得了可观的战略价值。

　　重视并购“后效应”

　　不可忽视的是，跨国并购的交易方在2015年出现了趋势性的变化——尽管过去西方企业一直将亚洲视为收购的对象地区，但当前中国各行各业的企业几乎一致把自己视为净买家。

　　最新案例也层出不穷。首先是海尔于今年1月以54亿美元并购GE家电业务;中国化工集团公司也于2月3日宣布，愿以约430亿美元的价格收购瑞士农业化学和种子公司先正达。

　　俞丽萍表示，不论从并购体量、民营企业参与度、行业转换等角度而言，中国企业海外并购都已经实现了飞跃。

　　从体量而言，七八年前，中企只是以2亿～3亿美元的交易进行试水。然而当前并购交易规模越来越大，其实几百亿乃至上千亿美元的收购案在国际上并不罕见，中企出海的并购案可能越来越多、规模不断膨胀。国际融资环境越来越宽松，但也面临不少问题和挑战。

　　俞丽萍告诉《第一财经日报》记者，中国企业相对来说并购手段还是比较单一，主要以现金交易为主。“作为一家负责任的投行，我们看一个项目成功与否并不是收购本身的完成交割，还要看收购完成后几年项目整合是否成功，所以对中国企业来说，最大的挑战是收购成功后要有足够的管理能力和项目整合能力，中国企业的海外并购之路任重而道远。”

　　去年以来，民企成为了中企海外并购活动中越来越重要的力量。2015年前三季度中国企业海外并购交易总金额408亿美元中，民营企业交易金额同比增长超120%。

　　此外，随着内地资本市场日趋成熟，上市公司参与并购的案例也不断涌现。“尽管不排除少部分企业存在投机行为，但更多的公司主要利用并购来进行战略转型，例如某上市公司已通过并购逐步从房地产向汽车零配件转型，已持续收购了几家相关概念企业。”

　　俞丽萍也指出，并购行业转换明显，早期都是资源类的，当前已逐步转向食品、医疗、TMT等行业。中企积极在北美、欧洲等成熟市场寻找优质并购目标，将海外的技术、品牌引入中国，同时也开始向亚洲等成长型市场转移核心技术以及开发新型市场。”

　　值得注意的是，近期中国财团收购飞利浦照明业务受美国监管机构反对的事件再度让海外收购时遇到的监管门槛进入大众视野。从过去并购经验而言，俞丽萍认为， “欧洲政府审批相对宽松，更多需要考虑的可能是工会问题。如并购后对当地工厂劳工未来的安排，这就需要前期制定的发展战略并在充分尽职调查基础上开展各项规划，做好与相关利益方对未来愿景的沟通。”

　　她认为，美国对于外来投资的监管存在更大的压力和不确定性，“近期我们经手的中企在美国的并购案例越来越多，涉及行业很广，因此监管门槛不可忽略，项目执行早期及过程中各方沟通非常重要。”

　　而比起以上的监管障碍，“并购达人”俞丽萍更专注的是收购后的各项整合，特别是企业文化的整合。“文化如果无法有效整合，企业就很难按照预先设定的战略方向发展。例如，在处理中企出海并购时，既要不失国际化的职业操守，又要满足中企灵活的要求，这就需要花很多时间处理文化差异，情商、沟通能力极为重要。”