1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问,发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的,回国后就提出了要科技改革,要办企业,由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了,还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道,张瑞敏1984年创业也是赶巧了,不太知道为什么在这一年创业,是不是1984年中国正赶上松动的一个口,那个时候我们没有很好地去研究。
我身体最不好的时间是在1987-1990年这一段,那几年每年都有要死要活的时候,比如出现大的亏损,比如国外企业大举进入中国,这样的事情年年都有,每年超过两次,提心吊胆的。
如果今天我再遭遇同样的事情,我的心里会很坦然,倒不是说事情小了,也不是说我把它看淡了,而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说,人为什么要勤于总结勤于动脑呢,一件事情过去了,你反复去研究它比较它,下次再遇到这种事情就知道是怎么回事,也就不会发生那么大的紧张状况了,这是我的工作习惯。
比如像处理联想集团外籍CEO的事情,我之所以能够顺利地处理,跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候,我告诉他应该怎么去做,而他没有那么去做的时候,我没有插到底。这种事情如果碰到其他的公司领导者,往往会很生气,会直接找他的下属,一竿子插下去。当时我没插下去,很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港,两边管着,我到香港插完了之后就回北京了,他又会整个颠覆过来。所以我没插,最后的结果是什么呢?他非常干净利落地证明自己做错了,于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去,事情就比较难弄了。
当时处理得可能也算成功,但是会让我生病,我会非常紧张,晚上会睡不着,120%的精力都会放在里面。而到了后来,我就能够把握分寸了。分寸是什么呢,一次两次做了,做得多了,也就找到了。这有点像张炳贵(王府井百货的营业员)卖糖,一抓就是二两,因为他过去不停地抓,看二两是什么感觉,老去抓,很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘,依靠勤于思考才能得到。
作为企业领导人很难避免发脾气,那次处理香港公司那位同事的时候,我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲,因为如果只跟他一个人讲的话,第二次我就没法再讲了。再讲他就会说,“你什么意思,不行我走”。所以我第一次当众讲,因为话不是给他一个人听的。
我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的,当时我花了一个多星期,想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话,都要花上将近两个星期去思考,去准备,主要是把自己要说的东西想明白,想不明白的不说。讲完之后过了一段时间,我还会回头看以前的想法到底对不对,就是这么逐渐总结出来的。
有人说我是企业教父,我不会把自己真当成一个教父似的。冯仑说柳传志应该当成相片挂墙上。我说,你吃喝玩乐随便,就把我当相片放那儿搁着,凭什么呀?现在咱们说话多随便,如果我跟教父似的,那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么,但是不会出大格,这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。
一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家,他就是拿一份工资,尽忠尽职,在这段时间把企业做好,对企业的长远发展不会有太多考虑。
我上次听过一个学者说,行业不停在变,世界上怎么可能有百年老店?这话不对。因为有两种情况:一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本,看到街上有个推车,卖面条的是一对老年夫妇,我们在吃面的时候跟他们聊天,人家就是上辈子传下来的,这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形,在改革,诺基亚以前也不是做手机的,只是最近这次转型没转好,如果它转好了呢?真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个,都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行,也是十九世纪的公司,能够把公司办这么多年,其实要不停地转换角色,调整角色。
联想希望通过文化,通过创新激励机制的方式,试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度,所以带头人要考虑到把企业办好,而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中,资本是一个重要的因素,而人力资源本身也是能计入股本的,所以需要认真考虑。我们当年的老同事,退休、去世了以后,他的股票还能够继承,那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果,要不然谁去创业呢?机制、体制我们都在摸索之中,不敢说一定能成功,但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了,以后能走多长时间,还不敢说。
目前我们自己的发展战略目标,实际上走的是中国的大形势,我们看哪些领域发展空间大,相对而言比较稳定,不太会受国际经济、政治形势等方面的影响,这样的行业必然在传统领域,比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西,但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业,中国有这么多人,是个农业大国,但是事实上中国不仅工业落后,农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式,合作经营是为了干吗呢?还不是为了科学经营。
今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察,中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了,而人家智利最差的也有3%,好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠,种出来的东西能一样吗?土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高,还有就是推广普及除病虫害的科技应用,但这都必须建立在规模经营的基础上。因此,像陈绍鹏(联想控股旗下的佳沃集团总裁)他们就是两件事:一是怎么能够和规模经营的农户打交道;二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了,不但农民有利,我们也有利。我们要用工业思维来改造农业,难度在哪?一个企业要有好的文化,严格地按照工业思维去做,而不能妥协,中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好?所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。
现在互联网很热,就像当年的电脑一样,是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过,现在联想集团实际上离中心也并不太远,而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化,怎么利用科技思维来改造农业,这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候,也不是为了出风头而风口浪尖,我们的目标挺实惠的,你看我从来不做虚头巴脑的事。
联想把定战略看得挺重的,我们需要明确应该达到一个什么样的目标,要怎么选达到目标的路线,怎么调整。现在像马云说的,互联网要先做再说,在我的实践经验中,这确实不能够很好地理解,但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售,用互联网做市场,用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过,我们也到雷军那儿去详谈过,到刘强东那儿详谈过,还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友,而且不仅是我,我们下面会有一波一波的人出去研究,有哪些东西我们能理解能接受,哪些东西不能理解。
我们认为,中国未来如果能走上内需拉动消费,成为引领中国GDP发展主力的话,中国经济会形成良性循环,国家目前也正在努力往这方面走,所以很多必要的消费行业很重要,虽然这些都是传统行业,但是很多还是用陈旧的方式在管理,而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的,我们可以把它跟互联网结合起来,这也将成为我们的核心竞争力。
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