柳传志:朱镕基当年把许多经济问题都给硬掰过来了

　　1984年对于中关村、对于我们这一批人有着特殊的意义。当时的中国科学院周光召院长到美国参观访问，发现国外的高科技产业化都是在企业里进行的，回国后就提出了要科技改革，要办企业，由此带动了整个中关村。中关村现在剩的企业也不多了，还剩几家了吧。王石为什么是1984年创业我不知道，张瑞敏1984年创业也是赶巧了，不太知道为什么在这一年创业，是不是1984年中国正赶上松动的一个口，那个时候我们没有很好地去研究。

　　我身体最不好的时间是在1987-1990年这一段，那几年每年都有要死要活的时候，比如出现大的亏损，比如国外企业大举进入中国，这样的事情年年都有，每年超过两次，提心吊胆的。

　　如果今天我再遭遇同样的事情，我的心里会很坦然，倒不是说事情小了，也不是说我把它看淡了，而是因为我知道怎么处理了。我经常跟同事们说，人为什么要勤于总结勤于动脑呢，一件事情过去了，你反复去研究它比较它，下次再遇到这种事情就知道是怎么回事，也就不会发生那么大的紧张状况了，这是我的工作习惯。

　　比如像处理联想集团外籍CEO的事情，我之所以能够顺利地处理，跟我当年处理联想香港公司亏损有很大关系。当年香港公司亏损负责人做得不太合适的时候，我告诉他应该怎么去做，而他没有那么去做的时候，我没有插到底。这种事情如果碰到其他的公司领导者，往往会很生气，会直接找他的下属，一竿子插下去。当时我没插下去，很重要的原因是我当时一会儿回北京一会儿去香港，两边管着，我到香港插完了之后就回北京了，他又会整个颠覆过来。所以我没插，最后的结果是什么呢？他非常干净利落地证明自己做错了，于是我干净利落地把他请了出去。如果当时我也是插到事情里边去，事情就比较难弄了。

　　当时处理得可能也算成功，但是会让我生病，我会非常紧张，晚上会睡不着，120%的精力都会放在里面。而到了后来，我就能够把握分寸了。分寸是什么呢，一次两次做了，做得多了，也就找到了。这有点像张炳贵（王府井百货的营业员）卖糖，一抓就是二两，因为他过去不停地抓，看二两是什么感觉，老去抓，很有准。分寸和感觉只有依靠不断复盘，依靠勤于思考才能得到。

　　作为企业领导人很难避免发脾气，那次处理香港公司那位同事的时候，我就当着有关同事的面发了脾气。那些尖锐的话不能只跟他一个人讲，因为如果只跟他一个人讲的话，第二次我就没法再讲了。再讲他就会说，“你什么意思，不行我走”。所以我第一次当众讲，因为话不是给他一个人听的。

　　我的管理思想大概是在1997年后逐渐成型的，当时我花了一个多星期，想明白了跟惠州工业园区员工的讲话。每年我都会有一次对员工的讲话，都要花上将近两个星期去思考，去准备，主要是把自己要说的东西想明白，想不明白的不说。讲完之后过了一段时间，我还会回头看以前的想法到底对不对，就是这么逐渐总结出来的。

　　有人说我是企业教父，我不会把自己真当成一个教父似的。冯仑说柳传志应该当成相片挂墙上。我说，你吃喝玩乐随便，就把我当相片放那儿搁着，凭什么呀？现在咱们说话多随便，如果我跟教父似的，那就要穿得一本正经。我还是想说什么说什么，但是不会出大格，这样大家也愿意接触。我说的都是自己的真实感受。

　　一个企业必须得有人考虑长远发展。职业经理人不是企业家，他就是拿一份工资，尽忠尽职，在这段时间把企业做好，对企业的长远发展不会有太多考虑。

　　我上次听过一个学者说，行业不停在变，世界上怎么可能有百年老店？这话不对。因为有两种情况：一种是行业本身就长寿。比如说有一次我们去日本，看到街上有个推车，卖面条的是一对老年夫妇，我们在吃面的时候跟他们聊天，人家就是上辈子传下来的，这个行业是百年老店。还有一种是企业不断在变形，在改革，诺基亚以前也不是做手机的，只是最近这次转型没转好，如果它转好了呢？真正的家族企业一定要把这个东西传下来。我在法国看见这样的家族企业也有好几个，都是有相当规模的。还有像英国的那个怡和洋行，也是十九世纪的公司，能够把公司办这么多年，其实要不停地转换角色，调整角色。

　　联想希望通过文化，通过创新激励机制的方式，试着走一条没有家族的家族企业的道路。这有一定的难度，所以带头人要考虑到把企业办好，而不仅仅考虑个人的收入。在企业的发展中，资本是一个重要的因素，而人力资源本身也是能计入股本的，所以需要认真考虑。我们当年的老同事，退休、去世了以后，他的股票还能够继承，那就是为了表扬他当年创业的时候能克服各种困难的结果，要不然谁去创业呢？机制、体制我们都在摸索之中，不敢说一定能成功，但是现在公司全体同事、公司的最高管理层都决心走这条路了，以后能走多长时间，还不敢说。

　　目前我们自己的发展战略目标，实际上走的是中国的大形势，我们看哪些领域发展空间大，相对而言比较稳定，不太会受国际经济、政治形势等方面的影响，这样的行业必然在传统领域，比如农业食品、医疗健康这些领域。这些领域在中国很多是看着已经很成熟的东西，但是实际上给了我们很大的发展空间。单说农业，中国有这么多人，是个农业大国，但是事实上中国不仅工业落后，农业也极端落后。现在需要采用合作经营模式，合作经营是为了干吗呢？还不是为了科学经营。

　　今天确实到了该科学经营的时候了。我们去智利考察，中国的土地都贫瘠到有机质只有0.2%了，而人家智利最差的也有3%，好的都到了百分之十几。土地肥沃跟土地贫瘠，种出来的东西能一样吗？土壤的肥度实际上能够通过科技手段来提高，还有就是推广普及除病虫害的科技应用，但这都必须建立在规模经营的基础上。因此，像陈绍鹏（联想控股旗下的佳沃集团总裁）他们就是两件事：一是怎么能够和规模经营的农户打交道；二是把先进的技术输送过去。这两件事要做好了，不但农民有利，我们也有利。我们要用工业思维来改造农业，难度在哪？一个企业要有好的文化，严格地按照工业思维去做，而不能妥协，中间不能够做着做着就放弃。联想恰恰在这方面是比较成熟的。我们干吗不好好把这个上下游做好？所以现在联想控股的主力部队就是沿着这个路子去做的。

　　现在互联网很热，就像当年的电脑一样，是整个社会发展的中心。我们曾经在这个中心待过，现在联想集团实际上离中心也并不太远，而联想控股更想研究的是像农业、食品这种传统行业怎么做到真正的国际化和现代化，怎么利用科技思维来改造农业，这不是挺实际的事嘛。当年我们在IT这个风口浪尖的时候，也不是为了出风头而风口浪尖，我们的目标挺实惠的，你看我从来不做虚头巴脑的事。

　　联想把定战略看得挺重的，我们需要明确应该达到一个什么样的目标，要怎么选达到目标的路线，怎么调整。现在像马云说的，互联网要先做再说，在我的实践经验中，这确实不能够很好地理解，但是我能够很好地去运用互联网为我们的业务服务。我想用互联网进行销售，用互联网做市场，用互联网去解决供应链和库存的问题。我觉得互联网实际上还是一种为实体经济服务的手段。马云就专门到我们公司来聊过，我们也到雷军那儿去详谈过，到刘强东那儿详谈过，还跟马化腾他们谈过。我有这么多互联网行业的朋友，而且不仅是我，我们下面会有一波一波的人出去研究，有哪些东西我们能理解能接受，哪些东西不能理解。

　　我们认为，中国未来如果能走上内需拉动消费，成为引领中国GDP发展主力的话，中国经济会形成良性循环，国家目前也正在努力往这方面走，所以很多必要的消费行业很重要，虽然这些都是传统行业，但是很多还是用陈旧的方式在管理，而我们是可以从管理方面帮助它们提升、突破的，我们可以把它跟互联网结合起来，这也将成为我们的核心竞争力。