那次学习班给陈洪生留下印象最深的有四个方面：
第一，企业必须要有明晰的发展战略，突出的主业，必须要专业化经营、规模化经营，而不能什么都做；第二，企业必须要以利润为中心；第三，要有科学的公司治理结构，现代公司治理结构的核心就是董事会领导下的总经理负责制；第四，要把财务管理作为企业管理的核心。
“说到公司治理结构，以前我们都不懂这个，不都是党领导吗？后来慢慢理解了，董事会是企业的最高权力机构，实行民主集中制，董事会是按照你的股权多少来定你决策时候的权力。这和党委领导不一样，小股东也可以维护他们的利益。”对于初次涉猎现代管理理论，陈洪生等一批央企管理者既怀疑又兴奋。“以利润为中心，当年都是不耻提及的事，会说你是‘钱串子’，掉钱眼里去了，当时都说是政治第一。”
无疑，新鲜的西方现代企业管理理念对当时保利的管理层触动很大，从1999年初到2000年底，根据贺平的提议，陈洪生组织起草了好几份改革方案，明确提出要通过资产重组和企业整合来解决保利混乱无序的多元化现状。
根据陈洪生提供给《英才》记者的历史资料，当时保利把旗下18家一级子公司整合为5家子公司。而对于保利来说，转型无疑是一个十分痛苦的过程。
“争论很激烈，个别集团公司领导和子公司的负责人都辞职离去了，但是对于整合这个非常严肃的事情，保利的高层最终还是形成了统一的认识。”
内部的整合是“痛苦”的，外部的竞争也让保利转型并不“轻松”。依靠贸易起家的大型央企，失去政府军队的直接庇护，结束了价格双轨制，失去了所谓的配额，靠批文和配额就能过好日子的时代一去不返。与军队脱钩之后，摆在保利管理者面前的路并不明朗。资产规模虽然有100亿元，但利润只有1亿多元，而且利润大部分来自于存款利息。保利的军品贸易在军企分家之后，也丧失了垄断地位。
保利到底如何生存发展？保利到底要制订什么样的发展战略？保利到底怎么选择主业？“经过上上下下反复讨论和筛选，形成了初步认识：军贸是起家和当时唯一能赚钱的业务，也是国企的责任和义务，必须坚持做下去；房地产有了一定基础，又是国家支柱产业之一，应当整合充实，作为主业规模化经营、专业化运作；文化、旅游、高科技产业已有投入，可以培育推进。其余业务必须壮士断腕，坚决舍弃。
但是五业平推，对于保利当时的实力来说依然太多，实力难济，人、财资源平均分配，谁也做不大，都没有市场竞争力。于是，按照现代企业流行的做法，保利继续分层面地筛选培育主业。2000年7月，陈洪生在《中国保利集团公司内部企业整合与资产重组的初探》一文中写道：“在上述五业中，现在收益多，将来可能滑坡的贸易、房地产属于第一个层面，应加强指导与支持，调整资源配置，增大投入，最大限度地追求利润；文化、旅游产业正在发展，目前收益还不多，可以放在第二个层面（3―5年）培育；第三个层面（5―10年）可能是文化、高科技、信息甚至生物工程产业。”
2001年，在时任董事长单亦和、总经理贺平的主持下，保利初步提出了第一个五年发展规划：“做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化、旅游和高科技三个产业。”在规划实施不久，保利管理层又发现旅游和高科技对保利来讲没有比较优势，且不适合央企做，于是又进行了整合。将旅游项目中的上海水族馆、临潼索道、黄河大观等，与星雅集团合作，在新加坡上市；旅行社撤销（原因：投诉很多，行业不规范，地陪混乱无法控制）；高科技产业退出（没有整建制的科研开发团队，难以持续）；文化产业继续培育。作为保利支柱产业的房地产，则放在了优先发展的地位。这样就形成了完整的发展战略和五年规划：即“树立一个保利品牌，做大做强贸易和房地产两个主业，培育文化产业，力争用5年时间再造一个保利。
发力地产
保利为何会选择房地产作为主业？其实原因很简单，“当时，刚刚经历过东南亚金融危机，香港地产的暴跌让很多人不敢涉足房地产业，但是国家对于福利分房政策的取消，让我们看到了巨大的市场机会。另外，保利多少有点儿钱，融资能力强，还有一些土地，这都是比较优势。房地产是辛苦活，风里来雨里去，我们的员工相当一部分是军队转业的，能够干这些艰苦的活，同时执行力很强。”保利房地产部总经理韩清涛如此解释。
业内专家指出：“任何一个企业都不能脱离时代，首先是国家30年改革开放高速增长，房地产行业的高速增长。其中，最近有两个高潮保利都赶上了，可以说很幸运。”
据国家统计局的数据显示：2012年我国GDP总量达到51.9万亿元，而全国房地产业总签约额达到6.4万亿元，这样看来，房地产业占国家GDP总量应在10%左右。
“占GDP 10%的产业还不是支柱产业吗？房地产业还带动上下游相关几十个产业，数百个行业的发展，还有工业地产、商业地产、文化地产，有几千万就业人口。”陈洪生说。
根据保利地产（600048.SH）年报显示：在金融危机肆虐，房地产业最艰难的2008年，保利地产新拓展项目12个，新增土地储备594万平方米，2008年底土地储备数比上年同期净增189万平方米，而且这些项目均以底价获得。这为保利在2009、2010年迅速发展奠定了坚实的基础。
问及陈洪生保利为何敢于在2008年出手拿地？陈洪生的答案并不复杂：“保利把房地产作为一个主业来发展，不是去投机，我们看好整个房地产业在过去和未来的若干年，起码10年的长足发展。市场的需求非常大，尽管可能会有一些波浪，但总体仍会继续发展，一线城市我们都进入了，二三线城市在逐渐进入。保利的发展离不开中国大规模城镇化的发展。”
虽然土地是房地产企业的主要生产资料，但是保利仍然在国家宏观调控之下，扮演了一家央企应该做的“角色”，为了不当地王，保利主动放弃了包括北京万柳地块、广州亚运城在内的多块“好地”。
时过境迁，面对越来越严厉的国家调控政策，比如“新国五条”的出台，房地产业的前景似乎不太乐观。
面对《英才》记者的疑惑，陈洪生依然看好市场前景：“市场的规律不会因为调控而发生根本改变，因此我们不太注重调控政策对短期的影响。如果那样，畏首畏尾就没法发展，我们不是一家小型房地产公司，不存侥幸心理。包括这次‘国五条’颁布以后，我们内部并没有惊慌失措，仍会按照计划推进，特别是刚需项目，这是我们近几年的主要产品，在任何情况下，刚需都是存在的。”
睿信致成管理咨询董事总经理郝炬也同意陈洪生的看法，他告诉《英才》记者：“首先，与欧美不同，中国的城镇化还在过程中，新一届领导班子也明确提出城镇化的发展方向。其次，中国政府，特别是地方政府，对土地出让收入有依赖。政府没说打压房地产，只是抑制房价过快上涨。现在的问题是，一部分地区房价上涨过快，另一部分地区供应量过大。所以，市场的分化很难用有没有泡沫来说清楚。”
2008-2012年，保利的地产业务销售额五年内增长了5倍，年复合增长率约为55%，而对未来，保利的地产业务还能维持如此高速的增长吗？
陈洪生认为增长还将持续，但是对于未来的增长目标不应有过高的预期，他更希望保利地产获得更持久、更长远的发展。
而对于房地产业的“暴利”说，陈并不同意：“房地产暴利的时代在几年前就已经过去了，作为一个产业，它终将会回归一个正常的盈利水平。”
对于保利地产的资金链，陈洪生说：“房地产企业好像有钱，实际上是拿不出现钱来的，卖了房子马上就去买地，买了地马上盖，盖完了又去卖，多少钱都不多。保利的地产业务有3300多亿的总资产，贷款1200多亿，仍然不够啊。保利在发展房地产业初期的时候，就是勒紧裤腰带，把除了房地产之外的业务全部压缩了，这也是转型期的一个痛苦。人家本来准备要去做点儿什么事，你不让他做，他不高兴啊，赚不着钱，就没业绩，面上无光。只是保利从上到下的决心一旦下了以后，执行力很强，如果说成功，这或许是一个重要原因。但是，我们高度重视资金风险，一直在控制负债率。”
2006年保利地产上市，开盘融资虽然只有20亿元，但是打通了融资渠道，获得了宝贵的发展资金，至今保利地产的负债率仍然在可控范围之内。保利地产和保利置业境内外两个上市公司，不仅打通了境内的融资渠道，也打通了境外的融资渠道。
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