在人的传承上，光靠人选人成功率非常低。说到这里，我想起了新希望[15.35 -4.18% 股吧研报]集团刘永好的闺女刘畅。有天在成都我跟刘永好开会，晚上吃饭时他的女儿刘畅很高兴，说要请大家看电影《建党伟业》。我说你怎么对这部电影这么感兴趣？她说我是团委书记。后来有次在他们家吃饭，我很好奇，又跟她聊起团委书记的事情，我说你怎么想起来去做团委书记？所有人都知道新希望集团是特大的民营企业，有好几万员工呢！她说团委书记非常有意思，开始她并不是很想做，后来成都团市委来动员她，这样的话她就做了。做了以后才觉得压力挺大，因为员工这么多，要做好这个团委书记将会面临诸多挑战。
她在国外读书生活过很久，回来以后我们有时会在一些活动上碰到。有次在金鼎组织的活动中跟她聊天，她说有段时间也比较苦闷，从国外回来后找不到感觉。我说最近这段时间你好像找到了感觉。她说觉得自己想明白了，然后就去做了团委书记，因为觉得只有跟新希望集团下面的年轻人建立起更好的沟通，将来才能更好地参与企业管理。
最近因为立体城市的事，我跟他父亲经常开会，有时候她会在，慢慢地开始跟我们一起讨论问题。她经常会有一些很有意思的想法，吸收新东西比较快，跟年轻人打交道也比较顺，在这个阶段帮她父亲做了很好的衔接。另一方面刘永好也很注意给她一些机会，他经常对我们这些朋友说，如果去成都，有机会要到家里吃个饭聊聊天。几年下来，我发现刘畅跟上一代的企业家多数都已很熟悉，同时也变成了民营企业第二代当中的核心人物。有天我在上海见到另外一个老板的孩子，聊天过程中发现他对刘畅充满敬意。所以我认为在民营企业的第二代当中，刘畅会成为非常有领导力的继承者。
有天晚上我女儿给我看她知道的很多名人孩子的网页，他们在网上炫一些东西。这些孩子没有太大的使命感，可能是因为计划生育导致了这种情况。
有次在天津碰到个广东老板，我问他有几个孩子。他说一个老婆一个孩子。我说你这什么意思？他说你问我几个孩子，我没法回答，我只能说一个老婆一个孩子，离了结了再生，所以我五个孩子不违法，一个老婆一个孩子。
现代家庭中孩子数量比较少，传承当中风险在加大。所以，我希望民营企业的选人体制能够逐步改变成让制度来选人，让业绩来证明人，让价值观来凝聚人，让事业来激励人。在事业传承上，企业家面对的不应是具体的某个人，而应是所有人。
公司的中级管理者和高管，也都应该用制度来选。举一个例子，在美国政府观看拉登被击毙的直播画面里，奥巴马总统没有坐在正中间的位置。按照传统规矩，大哥什么时候都得坐中间，你看萨达姆、金正日的照片，哪个时候他们都在中间。这张照片反映了美国的制度授权清楚，中间的人是主要责任人。
奥巴马在竞选前也就相当于中国的科级干部，通过一年半的全美演讲，竞选成了大哥。这个过程就是制度选人，因为谁都可以报名，接近于奥运会的游戏规则。制度选人就是根据第三方规则在透明环境下进行公平竞争，每个人都有进入的机会，对最后胜出者大家才是服气的。
制度选人必须建立一个有效的系统。美国制度让决策成为扯皮制度，比如议会、三权分立，都在扯皮，而行政是独裁系统，执行非常有效。一旦决策以后，所有系统都是独裁的，但决策之前是扯皮的。这样做是高成本决策，低成本执行，低成本纠错。
决策扯皮要花成本，一个政策、法案的讨论通常要一到两年，美国的国会电视台天天在播，决策成本很高，但执行成本低，因为大家都扯完了，该怎么做就怎么做。另外纠错成本低，因为有舆论监督，有反对党，天天在帮你纠错，不可能等你把错误犯大了再说，因为还没等你犯大，就会让媒体给折腾下去。
公司也这样，如果是相对集权的体制，就是决策成本低，一个人说了算（所谓拍板快），必然造成执行成本高；因为你一下拍板了，底下人都没理解，大家也没有参与讨论，执行的时候就经常会阳奉阴违。结果纠错成本也高，因为谁也不敢对大哥说不，看着车毁人亡，大家除了表示同情、悼念，毫无办法。
从公司治理来说，一定要避免把创办者、大股东变成集权制度下的神，避免放纵他想怎么干就怎么干、大家执行的时候东倒西歪、最后自尝苦果的悲剧。我们应该建立一种好的治理结构，将决策的成本适当提高，拖的时间可能会长一点，但所有的决策都是60?80分，执行有效，即使有毛病在此过程中也会被大家提出来。小错不断，大错不犯，系统有效，积小胜为大胜。总之，如果制度选人和系统有效结合起来，公司就会比单一的人选人制度更能降低风险、更可持续。
制度传承与系统有效
制度传承的目标应该是打造一种财产安全、系统有效、合理激励的公司治理制度。它有以下几个特征：
第一，股权设置上避免一股独大，适度加强公司资本的社会化构成。一个人占51%以上股份就是一股独大，不管是民营、国企、外资，风险都很高，这意味着整个决策机制都寄希望于一个人，而人不是神，不可能永远正确。人是有缺陷、会犯错误的，能力是相对的，所以应该建立股权相对分散又能够统一协调、理性议事的治理结构，来维持制度的稳定性、连续性和有效性。
一个好公司的股权设置，大股东应该在30%？40%之间，另外还有其他股东、小股东和散户，这样比较容易作出接近80分的决策。太过分散也未必好，比如像万科的股权分散到最大股东也才占16%的股份，当创办人还在时，没有问题；但往后走，公司权力过于分散，形不成合力、主导，容易作出低于60分的决策，而且公司多头用力，逐渐也会走下坡路，过去这样的事例非常多。所以合理的股权结构应该避免两极化，就是过于分散和过于集中，而应该建立相对集中、统一协调、适度社会化的治理结构，保证公司有一个好的决策环境。
第二，公司要建立一整套透明的制度。一个是对内透明，公司没有什么需要隐瞒大家的事。比如我们8年前设立万通历史陈列馆时，就是想告诉大家第一桶金是怎么来的，否则大家会猜测所谓的“原罪”，把创业者往坏里想。这在夫妻、朋友中间也是一样的道理，你知道他的信息越多，其实你越会把对方往好里想。如果把互不相识的两个男人放在黑屋子里，他们就都可能会想着先下手为强，很容易会打起来。因为在黑暗当中，人容易把事情或对方往坏里想。在对环境不明确的情况下，人有防卫本能，高估风险，但在透明条件下，人有安全感，就可以良性互动，甚至给予正面激励。
透明度很重要。比如我不做万通上市公司董事长了，公司也要审计我，把结果就放在网上，让大家看。董事长做的事情也在大家约束之下，包括我每次报销，大家都可以看董事长是不是自律的。现在公司的财务、利益、关联交易都很透明。一旦透明，就会获得信任感，增强凝聚力，或给大家揭弊、纠错的机会，从而防微杜渐，净化组织。
对外也要透明，这样外部对你也会有信任，别人看你才不会往坏里想。最好的透明方法就是上市，有了法律强制性的透明义务，信息都要披露，比如买房子、资产处置。上市公司的信用比不上市公司的信用要高，用不上市公司的股票去银行抵押贷款，银行一般不放贷，但用上市公司的股票就可以从银行拿到贷款，因为除了可流动以外，上市公司很重要的一点就是透明。
公司对外的透明度还可以有效地促进内部约束力的加强，包括人的制度约束、道德约束、行为约束等，保证更好地执行制度和传承。人在黑屋子里没人看见的时候，可以随意变换姿势，但灯光一打开，你变换姿势时就会觉得别扭，这叫自律。因为人有道德羞耻感，越透明不雅姿势越少。所以将公司置于完全透明的环境下，就可以减少多余动作，确保好的制度可以有效地传承下去。
公司需要把内部制度和外部社会的接口纳入管理范围。公司作为一个组织除了营利功能以外，还要满足别的功能，比如企业社会责任的功能，公益和营利需要分开，不能又像公司又像慈善机构。一个组织越细分，它的功能协调越好，系统健康，组织生命力才越强。单细胞的组织，生命力都很弱，但如果多细胞组织很多功能混在一起，界限不清楚，也会很乱。有些民营企业，私人消费、捐款都从公司出，公司就很容易崩溃。
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