理念不合
自去年开始，李宁就不断推进内部改革。
2010 年，李宁公司宣布销售组织由总部控制变为三个大区（北区、东区和南区），各大区独立负责其区域内的营销、分销，大区负责人地位陡升。此外，李宁公司内部原来功能性、平面的组织结构变为按照运动品类来划分管理业务，比如羽毛球、跑步、篮球等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等，李宁公司内部管理上变成矩阵式组织架构。
此举，被认为削弱了郭建新等管理团队的职权。对于该种说法，离职管理成员并未予以回应。不过，方世伟称，理念和内部沟通上的原因，导致了其作出离职的决定。
郭建新等人则以不便表态为由，拒绝评论。年初离职的王世永则表示，其离职并非出于理念上的原因，完全是个人的选择，对于过去4年在李宁的工作经历，他个人表示满意。
李宁公司北方地区的一家大型代理商表示，“目前来看，与李宁合作过程中，该公司并未有何来自运营商的大变化，我个人认为，这是一种正常的人事变动。”
有离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，与内部的沟通使其倍感压力。因此李宁高管离职，被认为是理念不合。
不过，王一鸣分析认为，此一批高管离职，是李宁公司需要有人为并不成功的品牌升级买单，所以，离职的高管都与“营销、市场相关”。
王一鸣的说法，与李宁的渠道商说法相近。该李宁的渠道商称，“与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。”
2010年，方世伟主持了李宁公司的标识以及与之相关的品牌传播理念升级。当时，作为李宁公司CEO的张志勇称，新标识是为了适应年轻消费者的需要，尤其是90后群体不断变化的心理。
不过，该品牌升级引来市场诸多非议。方世伟称，大家实际上对换标以及品牌升级有所误读，李宁不可能仅将自己的品牌定位为90后的消费群体，当时，李宁希望在传播上，表达的一层主要意思是李宁是1990年出生的公司，并非全部是满足90后群体消费需求之意。
渠道之困
渠道问题，成为了李宁公司颇受诟病的成长之痛。
有离职高管称，李宁的渠道建设，一直处在最初建立时的状态，过去几年一直没有作出改变，渠道上的问题，最终会影响到公司很多层面的状态。这与郭建新指李宁公司“通过新开门店增厚业绩的路径，已经触碰到了天花板”的说法相印证。
2010年，李宁公司给本报记者的数据显示，该公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部分分销商规模都比较小，平均经营2家店。其实，超过1700个分销商仅经营1间店。
这种“小而散”的分销队伍背后，则是参差不齐的管理能力。“我们留意到大部分的分销商的零售管理能力、货品采购能力及产品生命周期的管理都比较弱，导致他们的单店效益及经营利润率都不理想。”李宁公司曾表示。
自2010年开始，李宁公司就开始重新审视自身的传统分销渠道。李宁公司曾表示，未来计划对其超过2000个分销商进行整合，将有500-600个分销商会被淘汰出李宁的分销体系。
这得到了来自体育用品分销商方面的印证。该从事体育用品的分销商称，“李宁自从渠道调整之后关店挺多，可能是因为业绩原因。一些经销商就不做了。市场上，对于该代理品牌也有很多看法，有部分观点认为，代理该品牌销售增长空间收紧，不如‘年轻品牌’来钱快。”加拿大华人网 http://www.sinoca.com/
|
SinoCa.COM All Rights Reserved.