大佬谈创业:真正的创业者眼中可看到饥渴和火焰

　　[导读]有人说，马云你创业的时候环境和机会比我们好，你运气好，所以你成功了，但我们没机会了。我说那不可能，这世界永远是机会。这个社会永远不缺机会，多的就是借口，而创业者是没有借口的。

　　创新工场李开复：创业者眼中可看到饥渴和火焰

　　创新工场旨在帮助中国青年成功创业，通过甄选最优秀的创业理念、创业者、工程师，把每一个创业环节进行最优匹配，同时提供资金、指导和后援，成为创业资源的最佳整合者。

　　当本刊记者走进创新工场办公室时，稍显纷乱的布置表明这是一个创建不久的公司。但桌子上放置的《世界因你不同――李开复自传》的书籍好像在阐释这里的与众不同。

　　这就是李开复即将再次起航的地方。巧合的是，楼下的公司指示牌上，这层办公室还保留着原来Google公司的标示，而办公室的地毯上，取自Google图标中的颜色构成的圆形图案还在。这里原来就是Google的办公室，或许在这里，李开复能够找到更多创新的力量。

　　创新工场旨在帮助中国青年成功创业，通过甄选最优秀的创业理念、创业者、工程师，把每一个创业环节进行最优匹配，同时提供资金、指导和后援，成为创业资源的最佳整合者。

　　其理念为：（天使投资+创新产品）×规模化

　　创业者的黄埔军校

　　记者：创新工场中的“工场”含义是什么？

　　李开复：就像琉璃工场一样，工场里每个产品都是经过工匠精心打造的精品。每个产品不止一个，但也不是批量，每个都是少数的精品。

　　记者：项目的来源是怎样的？

　　李开复：来自三个方向。第一个来自我们的员工自己产生出来的经验、点子、想法，经过多次的优化排序出来的；第二个来自于我们严谨的分析，参考别的市场成功的案例，尤其是美国、日本，也可能会分析韩国、台湾等等。把这些成功的案例看看如何合适的本地化。当然，我们希望不是抄袭，而是得到一个灵感。在美国，我们看到几个非常酷的网站，但是直接移植过来肯定不会成功，我们就想如何把其中的灵感经过我们的理解提取出来。第三种就是那些认真来申请，又想把他的团队和项目带进来的。这些是在少数的情况和几个前提之下是可以考虑的：首先这个人非常优秀，而且是被推荐进来的；第二个是他还没有拿到融资，或者没有拿很多；第三个是我们对他有实质的帮助。

　　所以这三种来源应该是都存在的，但现阶段大部分都是第一种。

　　记者：您现在都在通过什么途径，找什么样的人呢？

　　李开复：从各种途径。从美国、中国大陆到台湾，通过各种关系在寻找合适的人加入。包括大公司里的项目管理者，一直想创业的梦想者，创业数次成功者，创业数次失败者，以及从跟随到想主导创业者，这些都是我们挖掘的对象。我们从中挑选出合适的主导创业者，那些天生的创业者，让他们更快的找到方向，发挥他们的潜力。

　　当然，这个挑战也会比较大。因为让主导创业者加入一个团队可能并不符合他心中主要的召唤。现在想创业的人太多了，但是绝大多数的不见得很合适。因为创业者往往热情有余，但判断、经验、执行力等等，都还有待加强。我们必须要找到有潜力成为下一个张朝阳的人，尽量培养他，在这一年灌输所有的企业管理、产品开发、商业策划、战略合作等多方面的经验，帮他敲开每一扇他可能自己敲不开的门，帮他招到最好的团队，帮他优化他的计划，然后希望他离开这里以后，未来得到巨大成功的概率会增加。

　　我们要证明：主导创业者加入我们之后，再出去会更强大。

　　同时，我们又是一个创业的黄埔军校，能够找到那些想创业的超级工程师进来，一边做工程，做产品，一边学习，并有机会在未来成为主导创业者。

　　创业者眼中可以看到火焰

　　记者：如何预先判断一份创业者的简历是否符合要求？

　　李开复：首先我看他做过什么，如果创过业，那我看是什么，为什么做，商业计划怎样，是否成功，效果好不好，失败之后是否总结了该学到的教训。然后看你周围的人、团队的人、用户、老板、客户怎么评估你。

　　记者：如果面试的是一个主导创业者，有什么关键的特征去鉴别吗？

　　李开复：我认为创业者应该有下列的特征。首先要有一种饥渴，从创业者的眼睛中你可以看到一种火焰，这个火焰就是我太渴望，太想要了。

　　第二种我想看到的是一种自信和一种人格魅力，因为你要带领一个团队，经过所有的挑战。你如果不能够让大家认为，你是有自信的，是有魅力的，是值得跟随的，团队很快就散掉了。

　　第三个我认为需要一定的坚韧，能够面对失败，因为创业的过程中很可能会失败。我真的很喜欢有失败经验的。

　　第四个我认为是客观的判断力，这个是最欠缺的。我不是在批评某一类人，因为很自然，你找那些最自信、最不怕失败的人往往很难同时有客观的判断力。因为前三个是比较强调主观的，这种人觉得自己一定是对的。但因为是在创业阶段，如果犯了错误，你必须承认，这样扭转还来得及。很多创业公司，他们走的第一步都不是公司最终的核心产品。所以一定要有这种客观的判断力来纠正自己、承认错误，找到新的潮流和方向。

　　当然还有一些其他软的要求，比如对市场的敏感度，知道如何做一个商业计划，怎么赚钱，对产品管理和周期要有足够的理解等。

　　记者：你需要招聘的人员中需要多少个这样的主导创业者？

　　李开复：十分之一吧，也就是10个人左右。但每年一些项目孵化出去后，我们还会继续找更多的项目进来，保证10-20个的规模。

　　记者：开发工程师好找吗？

　　李开复：工程师非常好找。但我补充一点，有相当经验的超级工程师不好找。一方面少，另一方面不是他们不愿意来，而是有社会大环境的因素。

　　中国的程序员有一种观念：超过30岁不能编程，超过35岁绝对不能编程，超过40 岁再编程那简直是笑话。这是一种先入为主的理念。我们又必须承认，大部分公司里这个现象是存在的。

　　但是，这个理念是错误的。一个真正天才的程序员，一个很厉害的架构师，他可能精力不如20岁的人，但是他的经验绝对更有价值。你看各种脑力活动，下围棋、打桥牌等各种竞赛，都有40岁的人在做，这不是体力活动，说什么40岁不能做，一点道理也没有。你想想我们从美国为什么可以带三四十岁的超级工程师回来，而在国内却找不到，这是个严重的问题。

　　所以要找那种10 年经验的技术人员不容易。而且，对这种三四十多岁的超级工程师来说，创业的风险可能被社会价值观和现实状况所挑战。他的妻子、父母可能会质疑，这么老了还去创业；或者房贷的压力等，他们也都会考虑这些问题。

　　但我们非常需要这种人，如果你是，而且正潜伏在某一个公司，这是非常好的进来的良机。

　　记者：其实中国做10年或者做更久的工程师现在也不少，很多人也都想创业或正在创业。这些人可能技术很好，但不知道市场在哪里，你有什么建议？

　　李开复：他们需要找一批伯乐或指路人，而且是他值得信任，愿意分享的。现在比较头疼的一件事就是：很多人都认为我是这个人，所以每天门口都排一大排。但是如果我每天都去做这些工作，我就无法工作了，所以很不幸，我必须要跟他们说“对不起”。

　　当然，这也告诉我们，工程师早点参与创业是对的。我一向反对工程师早点主导创业，但是早点参与创业是对的。

　　每个人都是兼职产品经理

　　记者：如果有应聘者没有什么背景，也没有做过成功的产品，但他可以提出一大堆产品计划，有没有可能被选拔出来呢？

　　李开复：我们的申请表上有自我发挥的机会。如果填了非常多内容，我们的程序会判断出来，我们会阅读。所以假如你不是名校毕业的，你也没在一个有名的公司工作过，也没得过什么大奖，你的表格什么也不填，那有可能直接被排除。所以，当你填履历申请的时候，一定要让自己的优势显示出来。

　　记者：面试的时候你会问哪些问题？

　　李开复：比如我们会问产品经理：你最喜欢的一个产品是什么，这个产品的核心竞争力在哪里，他的不足之处又体现在什么地方？我觉得这一个问题往往就会看出来应聘者思考的轨道是否是对的。对于一款你最常要的产品，如果不能很好的评估出他的核心优势和挑战的话，那就是最大的问题。

　　对工程师来说，我们还是会出一些这种比较实际的问题，跟算法还是有关的，但不是完全围绕算法，而是看你写代码的时候，是否易读性好，思路是否清晰，考虑是否周密，不会漏掉细节。

　　记者：您原来在微软研究院、Google 有很大部分的工作职责是招人，现在的侧重点和原来有什么不同？

　　李开复：微软、Google 更多的是希望每一个人都是创新实践者，微软研究院可能看创新多一些，Google 可能看实践多一些。

　　工程师有几种：一种是沟通能力很强、想法很多，喜欢讨论，很外向，比较美国式的工程师；还有一种就是非常脚踏实地、努力工作的中国式工程师；第三种是点子很多的，但不见得是一个最好的项目完成者。

　　微软研究院可能最喜欢第三种，因为研究院是做启动、创新的，Google 可能会喜欢第一种，谷歌公司里的硅谷血液是很强的，有年轻人那种冲劲、小飞侠的感触。

　　对于创新工场，我们不像Google那样重视算法，而是会重视他对市场和产品的敏感度怎么样，编程能力如何，是否做过真正的产品。因为这么小的团队，不可能每一个人的工作职责划分的非常清晰，不可能像大公司那样，只需要产品经理懂用户，其余的人去编程，不用接触用户。

　　我们希望每个人都是兼职的产品经理，我们希望那些敏感度更强的工程师，有一天真正成为一个主导创业者。

　　创意孵化成功率有多大

　　记者：创业者进来之后，他们面对的是一个怎样的创业环境，项目是怎样的流程？

　　李开复：我们有点像Google 的那种模式，先去网络上证实一件事情，再去逐步启动它，然后看每一步自己的假设是否正确。我们不会非常急迫的组织团队和扩张雇人。

　　我们更多的可能先去研究一下某个方向，别人有没有做过，别的国家有没有做过，有没有类似的公司，用户是谁，竞争对手是谁，可不可以去访问几个用户。如果说能很快做出一个原型，看看它的流量如何，用户群怎么样，有没有在增加，来监测这个方法是不是比别的方法更好，总之要用数据说话。

　　记者：我们知道，在常规的创业项目中，成功的几率是很小的。那在创新工场这样完整的机制下，您认为创新的项目的成功率会有多大？

　　李开复：从一个点子变成项目再到一年后拿到A轮融资，我们预估孵化成功率约在1/4 左右，然后从A轮到融资上市，从市场的经验来说，也许再1/4.因此，整个项目成功率应该是在1/8 到1/16 之间。当然，很多项目不上市也可以成功，比如出售、合并等。

　　另外我想补充的是，这不代表创新工场只有1/16成功的可能性。因为一个项目一个月、两个月失败了，但做第二个项目可能成功了，可能多做几次就碰到一个成功的项目。而且还有一个可能：你参与的项目没有成功，但另外项目成功了，成功的项目可以从我们母体里挖人。这里除了我之外，谁都可以挖。很有可能，你作为一个很优秀的工程师，你的项目不妙了，但另外一个公司拿到了A轮融资，他们给你offer，你也可以自己决定。

　　记者：创业项目中，母公司要占到多大的股权比例？

　　李开复：会给创业者很大的一个比例，这完全要看团队和带头人的资历，我们最小的例子是20％，但更多时候会多一些。

　　记者：创业团队是否不需要担心资金问题？

　　李开复：资金也要担心的，因为如果做得不妙，我们就不给资金了。资金是在你的项目合理的假设之下的。

　　创业成功四要素

　　记者：你认为创业成功最关键的因素是什么？

　　李开复：我认为创业最关键的因素第一是团队（包括带头人）；其后是经验、执行力；最后才是点子。

　　现在绝大多数的所谓创业者，都完全把这四者搞糊涂了。他们认为“我有点子，我就是发明家、创业者，然后你给了我钱，进了我的帐户，我就可以去做一切自己喜欢的创业了”。但是，你有团队吗？没有。你有执行力吗？没有。你负责过项目吗？没有。你做过商业吗？没做过。那注定是要失败的。

　　所以，我们要找那些真正拥有创业者潜能的人。他们自己有执行力、有经验，有能力带团队。如果他们带着项目进来，我们也欢迎。当然我们也欢迎他脑子里的点子，拿出来大家讨论。行的话，我也支持你的点子。

　　记者：大家现在最期待的就是你们什么时候开始对外发布产品？

　　李开复：请帮我们降低期望值。希望大家对我们有点耐心，给我们一点时间。三年之内，做出一两个酷东西是绝对可以的，但第一个产品就要改变世界，这个期望值是没有人可以达到。

　　巨人史玉柱谈创业：90%的困难都出乎意料

　　◇ 关于创业

　　一、90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

　　二、团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

　　三、如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！

　　四、做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。

　　五、做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。

　　六、做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！

　　七、不要认为自己初中水平怎么样，初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。

　　八、作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

　　九、对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，夜里面下半夜夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，那是看自己过去写的东西。

　　十、最痛苦的时候，压力最大的时候，脑子里面只有一件事儿的时候，我把全国分公司经理招到荒山脚下北大门那个地方，招待所里面，然后在那个地方闭门开批判会。大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。

　　◇ 关于营销

　　史玉柱：创造事件营销让媒体自觉报道

　　我先找到差异化，我的产品和其它的产品差异在哪儿？

　　营销里面有个叫第一法则。你到哈佛去学的时候，他会说一个案例。对美国人来说，谁第一个飞越大西洋的人？一般都能回答得出来，但是问谁是第二个飞越的，就没人能回答出来了。谁是第三个飞越的？记得了。为什么？第三个是第一个女性飞越，她拥有了个第一。

　　你一定要在你的品牌建设里面，把你的第一给挖出来，猛宣传那一点。

　　宣传用什么手段呢？我建议别上来上电视。第一、报纸，第二个、创造事件营销，让媒体作为新闻自觉去报道你，这样很省钱。

　　◇ 关于诚信

　　史玉柱：我坚守诚信是因为我曾经不诚信过

　　在困难的时候，比如我还老百姓钱的时候。大家都说我很诚信，实际上是因为什么，是因为我曾经不诚信过，在我困难的时候，我对老百姓的承诺，我没有兑现。

　　因为我没有兑现，我发现这个成本太高了。对我的未来的路子成本太高，就以至于，以后我对自己这方面要求就很高。

　　不诚信的是吧？我说三年之内我要把他们的钱还掉，我满了三年我没有还出来，没有还出来，老百姓那时候是很痛恨我的，看到他们对我愤怒的眼光，那种击是非常大的。所以我后面这些东西，实际上我是在补我过去的过失。

　　做任何一件事或者违反任何一个规则，都是要付出成本的。只不过我觉得作为一个企业，你不诚信而付出的成本是十分巨大的，这个都是血的教训换来的。