管理心理学-员工培训木桶理论：重在分清主次

  美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。随着激烈的市场竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。

  但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题：

  一、缺乏正确的培训理念。由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。

  二、缺乏系统的、分层次的培训体系。在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但在我国企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。

  三、培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高。从实践来看，我国企业在培训过程中，简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。

  纵观以上企业培训现状，用唯物辩证法的观点分析，主要是不善于抓事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。唯物辩证法认为，复杂事物在发展过程中有多个矛盾，它们的发展是不平衡的，其中必有一种矛盾的存在和发展规定或影响其他矛盾的存在和发展。这种处于支配地位，对事物的发展过程起决定作用的矛盾，叫做主要矛盾。同时，矛盾着的对立双方有主次之分，在事物发展中的地位和作用是不平衡的，其中处于支配地位、起着主导作用的一方，叫做矛盾的主要方面，抓住了矛盾的主要方面，就能把握事物的本质和主流。当前企业员工培训的主要矛盾是培训的内容和形式针对性不强，矛盾的主要方面是缺乏对重点人员、骨干人员、核心成员的培训，因而不能把握培训的本质和主流，造成培训流于形式，效果不佳。

  如何抓住企业培训的主要矛盾？

  可以运用“木桶理论”进行分析。“木桶理论”的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水，提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶理论”法则告诉领导者：一个企业好比一个大木桶，这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。因此，运用“木桶理论”分析主要矛盾，就是要解决培训内容上的“最短的木板”。

  根据“木桶理论”，员工培训的重点应是不断找出并加长“最短的木板”。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：

  第一、同时加长每一块木板；

  第二、只加长最短的木板。

  相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与“木桶理论”背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。